Dr Mohamed Belhaj. Docteur en gestion et management de l’innovation – L’intelligence artificielle ne transforme pas seulement les outils de travail. Elle modifie progressivement la manière d’analyser, de décider, de produire et de servir. Cette transformation fait émerger deux concepts étroitement liés: l’humain augmenté et l’administration augmentée.
Dans cet article, l’humain augmenté désigne un professionnel dont les capacités sont renforcées par l’intelligence artificielle : accéder à l’information, analyser des données, comparer des scénarios, rédiger, traduire ou préparer une décision. Il ne s’agit ni d’une augmentation biologique ni d’un remplacement de l’humain. Le jugement, la compréhension du contexte et la responsabilité demeurent humains.
Transposée au secteur public, cette logique conduit à l’administration augmentée: une administration dans laquelle les technologies numériques, les données et l’IA renforcent les capacités des agents et la qualité des services rendus aux citoyens.
Numériser n’est plus suffisant
La stratégie tunisienne d’administration électronique reconnaît la nécessité d’améliorer la relation avec les citoyens, d’automatiser les procédures, d’intégrer les services et de rendre les systèmes publics interopérables[1]. Mais l’administration augmentée va plus loin que la mise en ligne d’un formulaire.
Une administration numérisée permet de télécharger un document. Une administration augmentée pourrait vérifier les pièces disponibles, détecter des incohérences, expliquer une procédure dans un langage accessible et assister l’agent dans le traitement du dossier. Ces possibilités ne constituent pas des résultats automatiquement acquis: elles dépendent de la qualité des données, du cadre juridique et de l’organisation du travail.
La question devient donc: combien de processus publics ont été véritablement repensés, plutôt que simplement transposés sur écran?
Ce que révèle la comparaison internationale
Comparer ne signifie pas copier. L’Estonie et Singapour servent ici de références de pratiques, et non de pays identiques à la Tunisie en ressources ou en organisation. Maurice et le Maroc apportent un éclairage régional. Les indicateurs de gouvernement électronique doivent également être distingués des preuves d’usage effectif de l’IA.
| Référence | Élément documenté | Enseignement pour la Tunisie |
| Estonie | Services numériques largement accessibles et développement du réseau d’assistants Bürokratt[3] | Construire une architecture commune avant de multiplier les outils isolés |
| Singapour | Assistant Pair pour les agents; plateforme conversationnelle VICA utilisée par plus de soixante administrations[4] | Articuler assistance aux agents, services aux usagers et sécurité |
| France | Assistant Albert destiné à soutenir les agents dans leurs réponses aux citoyens[5] | Commencer par des usages ciblés, contrôlés et évaluables |
| Maurice et Maroc | Points de comparaison régionaux dans l’EGDI 2024[2] | Situer les écarts sans confondre numérisation et administration augmentée |
Ces expériences ne prouvent pas que l’IA améliore partout et automatiquement la performance publique. Elles montrent toutefois que la transformation peut être organisée autour d’infrastructures partagées et d’usages concrets, plutôt que réduite à des annonces.
La Tunisie: des acquis, mais un écart à traiter
Dans l’enquête des Nations unies de 2024, la Tunisie est classée 87e sur 193 États, avec un EGDI d’environ 0,6935. Le Maroc se situe au 90e rang, avec environ 0,6841, et Maurice au 76e, avec environ 0,7506[2]. Il faut lire ces données avec prudence: l’EGDI combine services en ligne, infrastructures de télécommunication et capital humain. Il ne mesure pas directement l’efficacité d’une administration augmentée par l’IA.
Ces résultats interdisent deux lectures simplistes: affirmer que la Tunisie n’a rien accompli, ou considérer que son positionnement suffit à garantir sa préparation à l’étape suivante. Un classement ponctuel ne démontre pas, à lui seul, que le retard s’accumule. Pour l’établir, il faudrait suivre des séries comparables et mesurer les usages et leurs résultats.
Oxford Insights a d’ailleurs modifié la méthodologie de son indice de préparation gouvernementale à l’IA en 2025[6]. Une variation entre deux éditions ne doit donc pas être interprétée automatiquement comme une amélioration ou un recul réel.
La thèse défendue ici est celle d’un risque de décrochage: lorsque d’autres
administrations développent leurs capacités opérationnelles, une progression tunisienne trop lente pourrait élargir l’écart, même sans recul absolu.
Cinq dimensions à examiner
L’intégration. Le citoyen doit-il encore transporter entre administrations une information déjà détenue légalement par l’État ? Le principe « une seule fois » constitue un objectif de simplification, sous réserve des règles de protection et de partage des données.
La valorisation des données. Leur qualité, leur accessibilité et leur traçabilité doivent être évaluées avant toute automatisation. Une donnée dispersée ou erronée peut amplifier les erreurs plutôt que les corriger.
L’organisation. Ajouter un assistant à une procédure inutilement complexe peut numériser la bureaucratie sans la réduire. L’innovation administrative doit porter sur les processus, pas seulement sur les interfaces.
Les compétences. Une formation générale de sensibilisation ne suffit pas. Les agents doivent apprendre, par métier, à vérifier les réponses, reconnaître les limites des outils et protéger les informations.
La gouvernance. Une stratégie doit être traduite en responsabilités, budgets, échéances et résultats mesurables. Ces cinq dimensions constituent une grille de diagnostic proposée; elles ne remplacent pas un audit national documenté.
Augmenter les capacités sans diluer la responsabilité
L’IA peut rechercher, classer, comparer, résumer et signaler des anomalies. L’agent vérifie, contextualise et assume la décision. Le citoyen doit conserver la possibilité de comprendre et de contester les décisions qui le concernent.
Dans les domaines sensibles — recrutement, protection sociale, fiscalité ou justice — la rapidité ne saurait tenir lieu de garantie. La supervision humaine doit être réelle, les responsabilités identifiables et les traitements traçables. L’OCDE souligne à la fois les possibilités de l’IA publique et les risques liés aux biais, à l’opacité, à la cybersécurité et à l’exclusion numérique[5].
Une feuille de route pour agir
La Tunisie pourrait structurer un programme d’administration augmentée autour de six priorités: un pilotage interministériel identifié ; un environnement sécurisé pour les assistants des agents ; quelques cas d’usage à fort intérêt public; une formation par métier; une gouvernance des données et de l’interopérabilité; enfin, une évaluation des délais, des coûts, des erreurs et de la satisfaction des usagers.
Les premiers usages pourraient concerner la recherche réglementaire, l’orientation des citoyens, la traduction administrative, le traitement assisté des réclamations ou la préparation de synthèses. Il faudrait commencer avec une situation de référence mesurée, puis décider du passage à l’échelle à partir de résultats vérifiables.
Le nombre de plateformes ou de formations ne suffira pas à démontrer une réussite. Ce sont les améliorations du service rendu, sans dégradation des droits, qui devront servir de critères.
Le risque de l’inaction
La Banque mondiale constate une progression mondiale de la GovTech, mais également des écarts persistants de maturité. Son indice décrit des dispositifs et des capacités; il ne constitue pas un classement de performance des administrations[7].
Le choix n’est pas entre l’humain et l’IA. Il est entre une complémentarité organisée et des usages dispersés, sans vision commune ni garanties suffisantes.
L’administration augmentée ne consiste pas à effacer l’agent public. Elle consiste à lui permettre de consacrer davantage de temps à l’écoute, au discernement et aux situations complexes. Le retard n’est pas une fatalité; mais le rattrapage doit être démontré par des services qui fonctionnent, et non proclamé par des stratégies qui s’accumulent.
Dr Mohamed Belhaj
Docteur en gestion et management de l’innovation
Références
[1] Gouvernement tunisien, stratégie d’administration électronique et interopérabilité: Portail gouvernemental.
[2] ONU, UN E-Government Survey 2024.
[3] Gouvernement estonien, Intervention à Asia Tech x Singapore, 2023.
[4] GovTech Singapore, AI and Data in Singapore’s Government ; Pair.
[5] OCDE (2025), Governing with Artificial Intelligence: The State of Play and Way Forward in Core Government Functions, doi:10.1787/795de142-en.
[6] Oxford Insights, Government AI Readiness Index 2025, présentation du changement méthodologique.
[7] Banque mondiale, GovTech Maturity Index, mise à jour 2025.
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