{"id":110772,"date":"2021-02-07T12:13:00","date_gmt":"2021-02-07T17:13:00","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/lactionnariat-citoyen-en-tunisie-pensez-y\/"},"modified":"2021-02-07T12:13:00","modified_gmt":"2021-02-07T17:13:00","slug":"lactionnariat-citoyen-en-tunisie-pensez-y","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/lactionnariat-citoyen-en-tunisie-pensez-y\/","title":{"rendered":"L\u2019actionnariat citoyen en Tunisie : Pensez-y !"},"content":{"rendered":"

Par Samir Trabelsi –<\/strong><\/em><\/span><\/span> Enjeu matriciel, d\u00e9fi anxiog\u00e8ne, l\u2019avenir des entreprises publiques figure en t\u00eate de liste des r\u00e9formes structurelles que la Tunisie doit mener, sans plus tarder. Comment sauver ces entreprises de la faillite ? Comment les restructurer, sans d\u00e9truire presque 150 000 emplois ? Contrairement aux promoteurs d\u2019une privatisation au rabais, on propose dans cette chronique un sauvetage fond\u00e9 sur un actionnariat citoyen, ouvrant le capital aux employ\u00e9s, consommateurs et citoyens tunisiens.<\/p>\n

Connue sur le sigle ESOP (Employee stock ownership plan), l\u2019approche a fait ses preuves dans de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s d\u00e9mocratiques. La Tunisie peut adapter l\u2019approche, en y ajoutant sa touche propre \u00e0 son contexte et culture plut\u00f4t r\u00e9fractaire \u00e0 la notion de privatisation pure et dure.<\/p>\n

Je propose et d\u00e9veloppe la Tunisian employee stock owenership plan (TESOP). Mais avant d\u2019aller plus loin, faisons un \u00e9tat des lieux des enjeux et d\u00e9fis li\u00e9s aux soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat, en Tunisie aujourd\u2019hui en 2021.<\/p>\n

Soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat, une patate chaude!<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Officiellement, elles sont 104 entreprises, mais comme les poup\u00e9es russes, beaucoup de ces entreprises ont enfant\u00e9 en catimini d\u2019autres, li\u00e9es, pour faire que la Tunisie compte presque 200 entreprises d\u2019\u00c9tat, qui vont de l\u2019\u00e9levage du poulet, jusqu\u2019aux secteurs des voyageurs sur terre, mer et air\u2026 passant par la production des dattes, de l\u2019huile de l\u2019olive et des savonnettes.<\/p>\n

Depuis 2011, ces entreprises et m\u00eame les plus rentables ont subi une gouvernance erratique : leurs conseils d\u2019administration sont domin\u00e9s par des fonctionnaires repr\u00e9sentant les minist\u00e8res et dont la seule motivation se limite aux dinars associ\u00e9s aux jetons de pr\u00e9sence. Et ici, on nomme les amis des amis, pour rester entre soi !<\/p>\n

\u00c9videmment, ces entreprises sont g\u00e9r\u00e9es pour r\u00e9pondre aux diktats politiques de l\u2019establishment au pouvoir. Tant pis pour les engagements moraux et les imp\u00e9ratifs d\u2019un minimum de rationalit\u00e9 \u00e9conomique.<\/p>\n

Depuis 2011, quasiment toutes ces entreprises sont agonisantes, d\u00e9ficitaires et elles sont artificiellement maintenues en vie, par les transferts de l\u2019\u00c9tat et donc par les taxes pay\u00e9es par les contribuables et autres dettes internationales.<\/p>\n

Pour les remettre \u00e0 flot, les parties prenantes s\u2019adonnent \u00e0 un jeu de n\u00e9gociation non coop\u00e9ratif. Faute de restructuration et de plan de sauvetage innovant, la situation nette r\u00e9elle de ces entreprises publiques ne cesse de se d\u00e9t\u00e9riorer au vu et au su d\u2019une Tunisie, dont presque 40% de son budget est financ\u00e9 par la dette.<\/p>\n

Il est imp\u00e9ratif que les parties prenantes en Tunisie \u00e9laborent des strat\u00e9gies innovatrices de sauvetages des entreprises publiques \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur des recettes classiques de privatisations\/r\u00e9organisations.<\/p>\n

Les approches actuellement dominantes sont clivantes et id\u00e9ologiquement biais\u00e9es. Certaines pr\u00f4nent une privatisation tous azimuts, d\u2019autres s\u2019accrochent au maintien de ces entreprises dans la sph\u00e8re publique, et bien d\u2019autres miroitent une approche discr\u00e9tionnaire au cas par cas. En m\u00eame temps, ces entreprises sont prises en otage par les partis et les r\u00e9gions qui les consid\u00e8rent comme des vaches \u00e0 lait pour financer tout et n\u2019importe quoi, pour obtenir la paix sociale et garder le statu quo.<\/p>\n

Une strat\u00e9gie de sauvetage innovante, plus juste et plus inclusive aura sans aucun doute un \u00e9l\u00e9ment essentiel de la transformation de ces entreprises publiques, avec en ligne de mire un seul objectif : les remettre \u00e0 flot pour en faire des entreprises plus performantes, plus comp\u00e9titives, et durables.<\/p>\n

Le TESOP: Tunisian employee stock ownership<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Premier pr\u00e9alable \u00e0 la restructuration de ces entreprises publiques, r\u00e9side dans le recentrage de l\u2019\u00c9tat sur ses missions essentielles. Soit une r\u00e9ing\u00e9nierie totale afin de privil\u00e9gier la production du bien public pur au sens \u00e9conomique (sant\u00e9, \u00e9ducation, justice, s\u00e9curit\u00e9, infrastructure, etc.).<\/p>\n

Red\u00e9finir le r\u00f4le de l\u2019\u00c9tat et faire en sorte que les entreprises publiques produisant des biens priv\u00e9s (au sens de la divisibilit\u00e9, l\u2019exclusivit\u00e9 et la rivalit\u00e9) op\u00e8rent selon les r\u00e8gles de march\u00e9, l\u2019appropriation d\u00e9mocratique des travailleurs par le biais de Employee Stock Ownership Plan (ESOP), un mix de m\u00e9canismes de gouvernance appropri\u00e9s au contexte tunisien, et un cadre institutionnel qui permettra \u00e0 la gouvernance de donner ses fruits dans les meilleurs d\u00e9lais.<\/p>\n

Le TESOP propos\u00e9 ici repose sur cinq piliers<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

1)<\/strong><\/span> Transformer ces entreprises publiques en entreprises citoyennes o\u00f9 les employ\u00e9s, clients, consommateurs peuvent \u00eatre actionnaires \u00e0 part enti\u00e8re, mais d\u2019une fa\u00e7on plafonn\u00e9e et\/ou modul\u00e9e.<\/p>\n

2)<\/strong><\/span> La cr\u00e9ation de deux coll\u00e8ges d\u2019actionnaires \u00ab Dual Class Shares \u00bb pour les entreprises publiques appartenant \u00e0 des secteurs strat\u00e9giques et pour lesquels l\u2019\u00c9tat veut maintenir un v\u00e9to d\u00e9cisionnel. Cette structure d\u2019actionnariat permet \u00e0 l\u2019\u00c9tat d\u2019investir dans l\u2019innovation et de d\u00e9velopper sa vision de l’entreprise en luttant contre une vision tr\u00e8s court-termiste, qui favorisera le rendement \u00e0 court terme au d\u00e9triment de la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise. Au contraire, l\u2019\u00c9tat peut mobiliser le capital humain n\u00e9cessaire pour cr\u00e9er de la valeur \u00e0 long terme, cela se traduit \u00e0 son tour par des rendements sup\u00e9rieurs qui b\u00e9n\u00e9ficient aussi bien \u00e0 l\u2019\u00c9tat, \u00e0 l’entreprise et toutes les autres parties prenantes. Des soci\u00e9t\u00e9s de renom, telles que Ford, Tyson, Cablevision, Hewlett Packard, Berkshire Hathaway, Viacom et Hollinger International, ont deux classes d\u2019actions. La dual class shares est une pratique tr\u00e8s r\u00e9pandu au Canada, en Chine et aux USA pour ne citer que ces pays.<\/p>\n

3)<\/strong><\/span> Implanter un mix de r\u00e8gles de gouvernance, avec un Conseil d\u2019administration capable d\u2019accomplir son r\u00f4le de contr\u00f4le, recrut\u00e9 au m\u00e9rite et ayant les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour s\u2019acquitter de son r\u00f4le de conseil, avec \u00e0 la clef l\u2019octroi des actions aux dirigeant, aux m\u00e9ritants et aux administrateurs, avec une r\u00e9mun\u00e9ration pouvant r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de risque moral (moral Hazard problem) et le probl\u00e8me de s\u00e9lection adverse (adverse selection problem),<\/p>\n

4)<\/strong><\/span> un cadre institutionnel ax\u00e9 sur les r\u00e9sultats et la rationalisation des ressources (humaines, entre autres) et orient\u00e9 sur une planification strat\u00e9gique trisannuelle et des objectifs \u00e0 atteindre dans le respect de l\u2019application de la loi (Law enforcement), la protection des investisseurs (investor protection), une comptabilit\u00e9 qui produira des chiffres comptables de qualit\u00e9.<\/p>\n

5)<\/strong><\/span> promouvoir une culture manag\u00e9riale qui articule de fa\u00e7on optimale la bonne gouvernance et la cr\u00e9ation de valeur \u00e9conomique nette. La Tunisie a un biais id\u00e9ologique contre la propri\u00e9t\u00e9 priv\u00e9e, alors que tous les citoyens cherchent \u00e0 s\u2019approprier de tous ce qu\u2019ils peuvent (un bout de la rue, une terre attenante, une partie de la plage, \u2026et m\u00eame les fils conducteurs de l\u2019\u00e9lectricit\u00e9\u2026). La Tunisie vit la trag\u00e9die du bien commun (the tradegy of the common) d\u00e9crite depuis 1968, par l\u2019\u00e9conomiste am\u00e9ricain Garrett Hardin le r\u00e9cipiendaire du prix noble en \u00e9conomie l\u2019am\u00e9ricaine Elionr Ostrom (2009).<\/p>\n

Par le TESOP, la Tunisie doit s\u2019inscrire dans une strat\u00e9gie de rupture avec une culture surann\u00e9e du r\u00f4le de l\u2019\u00c9tat, une culture impos\u00e9e par la France et ses relais dans les rouages de l\u2019\u00c9tat.<\/p>\n

La Tunisie doit trouver son chemin dans la restructuration de ces 200 soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat. Avec le TESOP, la Tunisie retrouvera d\u2019options de cr\u00e9ation d\u2019un climat d’emploi plus productif, pourra esp\u00e9rer pouvoir rallumer la bougie de la production de la richesse et de l\u2019espoir. Cela aidera l\u2019\u00c9tat \u00e0 redresser ses comptes, mais \u00e0 arr\u00eater l\u2019h\u00e9morragie des ressources, des pertes et leurs m\u00e9faits sur la pression fiscale.<\/p>\n

Ne pas courir deux li\u00e8vres \u00e0 la fois<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Force est de constater que l\u2019\u00c9tat tunisien s\u2019est \u00e9parpill\u00e9 en voulant tout faire, pour ne rien faire de bon au final. Il suffit de voir l\u2019\u00e9tat d\u00e9plorable du service public : sant\u00e9, \u00e9ducation, s\u00e9curit\u00e9, et infrastructure, etc. S\u2019ajouter la gestion de 200 entreprises n\u2019arrange rien et cela est totalement incompatible avec les administrateurs form\u00e9s aujourd\u2019hui \u00e0 l\u2019ENA de Tunis. La Tunisie doit se r\u00e9concilier avec la logique de l\u2019\u00e9conomie rationnelle et les processus de la gestion ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats (et pas sur les objectifs).<\/p>\n

La Covid19, les revendications de plus d\u2019un million de ch\u00f4meurs, la d\u00e9linquance, ainsi que l\u2019\u00e9tat lamentable des infrastructures montrent clairement que l\u2019\u00c9tat tunisien s\u2019affaisse et n\u2019est plus en mesure de g\u00e9rer de fa\u00e7on optimale, capable se stabiliser la d\u00e9route, avant de relancer l\u2019\u00e9conomie et all\u00e9ger la pression fiscale.<\/p>\n

La majorit\u00e9 des entreprises publiques sont dans une situation de d\u00e9tresse financi\u00e8re et\/ou \u00e9conomique. Sept entreprises publiques d\u2019un bilan des fonds propres n\u00e9gatif, pour 10 milliards de dinars (\u00e9quivalent de 20% du Budget de l\u2019\u00c9tat). Des entreprises d\u00e9ficitaires qui n\u2019ont plus de fonds propres et qui ont englouti leur capital. Et ce ne sont pas les moindres : la CNRPS, la CNSS, la STIR, l\u2019Office des c\u00e9r\u00e9ales, la STEG, et bien d\u2019autres.<\/p>\n

Il est \u00e9vident que l\u2019\u00c9tat tunisien est un tr\u00e8s mauvais gestionnaire, et il est aujourd\u2019hui au pied du mur. Le budget de l\u2019\u00c9tat a un d\u00e9ficit de 40%.<\/p>\n

Comme dit le proverbe, \u00ab Il ne faut pas courir deux li\u00e8vres \u00e0 la fois \u00bb. Il est urgent de recentrer le r\u00f4le de l\u2019\u00e9tat sur ses missions essentielles, et se limiter \u00e0 l\u2019offre d\u2019un service public (pure au sens de la science \u00e9conomique) et dont les caract\u00e9ristiques principales sont la non-rivalit\u00e9, l\u2019indivisibilit\u00e9, et la non-exclusivit\u00e9. C\u2019est impensable ailleurs dans le monde que l\u2019\u00c9tat d\u00e9tienne 900 000 hectares des meilleures terres domaniales (en friche)\u2026 Ce n\u2019est pas normal que l\u2019\u00c9tat importe du th\u00e9, de l\u2019huile de soja\u2026 et produit et commercialise du poisson, du poulet, du tabac, etc.<\/p>\n

Par la m\u00eame occasion, les entreprises publiques ne peuvent pas continuer \u00e0 faire fi du bon sens, de la v\u00e9rit\u00e9 des prix et de la comp\u00e9tition saine et loyale. Il est absurde qu\u2019une bouteille de gaz soit vendue \u00e0 7,500 dinars, alors que son co\u00fbt de revient avoisine les 20 dinars. Comment l\u2019\u00c9tat va financer la compensation du gaz en bouteille co\u00fbte 600 millions de dinars par an.<\/p>\n

Depuis 2003 jusqu\u2019\u00e0 2019, les tarifs des tickets de la Transtu et de la SNCFT n\u2019ont pas enregistr\u00e9 d\u2019augmentation, hormis une hausse de 5% en 2010. Le temps est venu pour une r\u00e9flexion innovante et \u00ab outside de box \u00bb. L\u2019actionnariat citoyen pourra \u00eatre le m\u00e9canisme qui r\u00e9concilie les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats qui existent entre les parties prenantes impliqu\u00e9es.<\/p>\n

L\u2019actionnariat citoyen<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Le mod\u00e8le TESOP doit ouvrir le capital des entreprises aux salari\u00e9s de l\u2019entreprise et citoyens tunisiens (consommateurs, investisseurs, clients, etc.). Le TESOP n’est pas un concept simple et unidimensionnel. Il existe plusieurs moyens par lesquels les employ\u00e9s peuvent d\u00e9tenir des actions dans leur entreprise, et les pratiques peuvent donner lieu \u00e0 diverses combinaisons en ce qui concerne le r\u00f4le, droit, et obligations de l\u2019\u00c9tat, des gestionnaires, et des employ\u00e9s.<\/p>\n

Les employ\u00e9s peuvent acqu\u00e9rir du stock en le recevant comme subventions, \u00e0 l\u2019instar du fameux plan ESOP aux \u00c9tats-Unis. Dans un ESOP, les employ\u00e9s ne paient pas le stock avec leur salaire ou leur \u00e9pargne, mais ils l\u2019acqui\u00e8rent initialement par un pr\u00eat qui est progressivement rembours\u00e9 par les b\u00e9n\u00e9fices de l’entreprise. \u00c0 l’autre extr\u00eame, les employ\u00e9s peuvent acqu\u00e9rir des actions en achetant des actions avec seulement leurs propres \u00e9conomies. Cela se produit lorsqu’un employ\u00e9 ach\u00e8te des actions de l’entreprise.<\/p>\n

Une autre approche am\u00e9ricaine a consist\u00e9 \u00e0 promouvoir est un plan d’achat d’actions des employ\u00e9s, o\u00f9 les employ\u00e9s re\u00e7oivent g\u00e9n\u00e9ralement un rabais de 15% sur le prix du march\u00e9 et acheter des actions sur quelques jours pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9s. Les ESOP r\u00e9duisent la rotation du personnel et l\u2019absent\u00e9isme, et ce \u00e0 travers l\u2019am\u00e9lioration du niveau de satisfaction au travail et du sentiment d\u2019\u00eatre propri\u00e9taires.<\/p>\n

Selon Marsh et McAllister (1981) ESOP a aussi un effet positif sur l\u2019acceptation des employ\u00e9s des objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise, et r\u00e9duit la fr\u00e9quence des gr\u00e8ves. Les chercheurs ont aussi montr\u00e9 que les ESOP am\u00e9liorent la performance de l\u2019entreprise lorsque les employ\u00e9s sont impliqu\u00e9s dans la prise de d\u00e9cision (Jones, 1987). Le diagramme ci-dessous r\u00e9sume les m\u00e9canismes \u00e0 travers lesquels l\u2019actionnariat citoyen am\u00e9liore la performance des entreprises.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Les co\u00fbts, les flux de tr\u00e9sorerie, la gouvernance et la v\u00e9locit\u00e9 de transaction sont des facteurs importants dans la conception du bon ESOP pour les entreprises publiques tunisiennes. Si les parties prenantes dans le sauvetage des entreprises publiques veulent vraiment des entreprises publiques qui cr\u00e9ent de la valeur \u00e0 long terme et\u00a0 aligner les besoins des travailleurs, de l’entreprise et de la soci\u00e9t\u00e9, l’int\u00e9gration d’un ESOP est un excellent outil pour cr\u00e9er un tel alignement et une valeur \u00e0 long terme pour toutes les parties prenantes.<\/p>\n

Si l’objectif est un investissement \u00e0 tr\u00e8s court terme avec une strat\u00e9gie de sortie rapide, alors un ESOP peut ne pas \u00eatre le bon outil. Comprendre les risques et les avantages ESOP, utiliser correctement les avantages sociaux existants dans l’ex\u00e9cution de ce choix strat\u00e9gique et promouvoir une culture de propri\u00e9t\u00e9 sont les facteurs les plus importants.<\/p>\n

Samir Trabelsi<\/strong><\/p>\n

Auteur:
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