{"id":155029,"date":"2022-08-16T08:00:41","date_gmt":"2022-08-16T12:00:41","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/jamal-belahrach-comment-reengager-les-collaborateurs-apres-la-pandemie-de-covid-19\/"},"modified":"2022-08-16T08:00:41","modified_gmt":"2022-08-16T12:00:41","slug":"jamal-belahrach-comment-reengager-les-collaborateurs-apres-la-pandemie-de-covid-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/jamal-belahrach-comment-reengager-les-collaborateurs-apres-la-pandemie-de-covid-19\/","title":{"rendered":"Jamal Belahrach: Comment r\u00e9engager les collaborateurs apr\u00e8s la pand\u00e9mie de Covid-19?"},"content":{"rendered":"
\n

\"\"<\/p>\n

Entretien avec Jamal Belahrach, CEO-DEO Conseil International<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

\n\t\tDans un environnement de plus en plus changeant, la question est plus que d\u2019actualit\u00e9. L\u2019expert analyse ici la probl\u00e9matique sous tous les angles et appelle les entreprises \u00e0 prendre conscience du type de management d\u2019\u00e9quipes \u00e0 avoir aujourd\u2019hui pour relancer les activit\u00e9s. <\/div>\n

ALM<\/span> : En quoi la pand\u00e9mie a-t-elle \u00e9t\u00e9 d\u00e9motivante chez les collaborateurs ? <\/strong>
\nJamal Belahrach<\/strong><\/span> : La crise sanitaire a impos\u00e9 l\u2019isolement \u00e0 plus de la moiti\u00e9 de l\u2019humanit\u00e9 et cr\u00e9\u00e9 une crise \u00e9conomique sans pr\u00e9c\u00e9dent. Les cons\u00e9quences sur les organisations et leurs collaborateurs sont multiples. L\u2019une d\u2019entre elles, effectivement, est la baisse du niveau d\u2019engagement des collaborateurs qui a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale. Durant des mois, les collaborateurs se sont retrouv\u00e9s seuls, sans liens avec l\u2019entreprise. Ils avaient le sentiment d\u2019\u00eatre enferm\u00e9s dans quelques m\u00e8tres carr\u00e9s sans aucune interaction sociale. Le mode de management et de collaboration a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duit \u00e0 sa portion congrue. Cette solitude a amen\u00e9 les individus \u00e0 se questionner sur leur vie, leur sens au travail et partant, se positionner vis-\u00e0-vis de leur propre entreprise et sur l\u2019offre r\u00e9elle. La question de qualit\u00e9 de vie et sant\u00e9 au travail est alors devenue centrale pour eux. Les entreprises, elles, n\u2019ont rien pr\u00e9vu r\u00e9ellement \u00e0 leur retour pour r\u00e9enchanter la vie au travail. Un d\u00e9sengagement \u00e9vident en sera la cons\u00e9quence. Et c\u2019est ce qui am\u00e8ne \u00e0 se poser la question de savoir est-ce que les entreprises ont pris r\u00e9ellement conscience des mutations sociologiques et de l\u2019impact sur la psych\u00e9 des \u00e9quipes au retour de la Covid-19 ?<\/p>\n

Peut-on dire que toutes les activit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 impact\u00e9es n\u00e9gativement par la pand\u00e9mie? <\/strong>
\nSi votre question est centr\u00e9e sur les dimensions op\u00e9rationnelles et sectorielles, la r\u00e9ponse est oui. Toutefois, il s\u2019agit ici d\u2019interroger la dimension humaine de cette crise et c\u2019est l\u00e0 o\u00f9 le b\u00e2t blesse. Toutes les entreprises ont repris leur vie comme avant sans se pr\u00e9occuper des hommes et des femmes et de leur bien-\u00eatre.Chassez le naturel et il revient au galop, cette expression est plus vraie que jamais dans notre contexte.<\/p>\n

Comment peut-on mesurer le r\u00e9engagement des collaborateurs ? <\/strong>
\nIl faut d\u2019abord mesurer le niveau de ce d\u00e9sengagement avec des enqu\u00eates sociales qui doivent interroger toutes les dimensions afin de pouvoir engager un plan de remobilisation des \u00e9quipes. Dans cette d\u00e9marche, il faut donner un r\u00f4le important aux managers et managers interm\u00e9diaires qui sont les plus proches des collaborateurs. Plus la mesure sera pr\u00e9cise, plus les actions seront cibl\u00e9es et plus elles seront efficaces. Il faut pr\u00e9ciser que ce travail est strat\u00e9gique et il doit presque \u00eatre fait sur mesure en fonction des collaborateurs. Le plan de mobilisation doit \u00eatre pris avec s\u00e9rieux et \u00eatre annonc\u00e9 pour que les collaborateurs entendent que leur mal-\u00eatre a \u00e9t\u00e9 pris en consid\u00e9ration. Un centre d\u2019\u00e9coute peut \u00e9galement compl\u00e9ter le dispositif.<\/p>\n

Quel est le r\u00f4le de la direction des ressources humaines ? Celui de la direction g\u00e9n\u00e9rale ?<\/strong>
\nEn fait, nous avons 4 parties prenantes dans une telle d\u00e9marche. La direction g\u00e9n\u00e9rale, la DRH, les managers et les collaborateurs. Pour la premi\u00e8re, elle doit \u00eatre consciente des enjeux RH post-Covid en plus de ceux du business mais \u00e9galement prendre le leadership de ce plan de mobilisation. Autrement dit, la direction g\u00e9n\u00e9rale doit montrer aux \u00e9quipes qu\u2019elle est consciente du sujet et qu\u2019elle veut \u00eatre de leur c\u00f4t\u00e9 confirmant un v\u00e9ritable sponsorship.
\nLa Direction des ressources humaines a le r\u00f4le de pilote op\u00e9rationnel et strat\u00e9gique de ce plan de mobilisation. Elle repr\u00e9sente la courroie de transmission avec les managers des \u00e9quipes.
\nEnfin, s\u2019agissant des managers, je dirais qu\u2019ils sont la cl\u00e9 de r\u00e9ussite de ce plan de mobilisation car ils sont les plus proches des \u00e9quipes pour suivre l\u2019\u00e9volution de l\u2019engagement des \u00e9quipes et donc de leur motivation \u00e0 continuer de faire partie int\u00e9grante des \u00e9quipes et du projet d\u2019entreprise.<\/p>\n

Existe-t-il des m\u00e9thodes recettes ou c\u2019est le cas par cas (selon l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise, la taille de l\u2019entreprise, son organisation, sa culture) qui pr\u00e9domine (nt)?<\/strong>
\nLes hommes et les femmes des organisations ont les m\u00eames pr\u00e9occupations quels que soient leurs entreprises ou leur secteur d\u2019activit\u00e9. Ils veulent participer aux succ\u00e8s de leur organisation, \u00eatre impliqu\u00e9s, avoir un plan de carri\u00e8re avec des formations qui d\u00e9velopperaient leurs comp\u00e9tences. Ils souhaitent pouvoir travailler dans un \u00e9quilibre de vie.
\nEt \u00e0 mes yeux, il n\u2019y a qu\u2019une seule recette : avoir les bons leaders et managers pour mettre la r\u00e9ussite des \u00e9quipes au c\u0153ur de la strat\u00e9gie. C\u2019est tout l\u00e0 le v\u00e9ritable d\u00e9fi de reprise de l\u2019activit\u00e9 pour l\u2019avenir de notre \u00e9conomie, dans ce nouveau contexte mondial et national. Et ce n\u2019est pas gagn\u00e9\u2026<\/p>\n

Comment rem\u00e9dier \u00e0 la situation et redonner confiance aux collaborateurs qui auraient perdu pendant un certain temps leur emploi ou une partie de leur salaire ? <\/strong>
\nLes miracles n\u2019existent pas. L\u2019emploi n\u2019est pas virtuel. Il faut un red\u00e9marrage durable de l\u2019\u00e9conomie pour que l\u2019entreprise cr\u00e9e des richesses et donc de l\u2019emploi. C\u2019est le cercle vertueux de l\u2019\u00e9conomie. C\u2019est seulement ainsi que les entreprises peuvent payer des salaires et distribuer des b\u00e9n\u00e9fices quand elles en r\u00e9alisent. Les salari\u00e9s ont fait des sacrifices durant cette crise et je ne peux imaginer que les bons patrons et il y a en a, ne se souviennent, le moment venu, pour r\u00e9compenser cet effort collectif. Par cons\u00e9quent, la confiance est un contrat entre l\u2019entreprise, le salari\u00e9, les syndicats et l\u2019\u00c9tat. Ces acteurs sont concern\u00e9s pour cr\u00e9er ensemble les conditions de la confiance en tenant compte des imp\u00e9ratifs des unes et des autres.<\/p>\n

Est-ce que les managers sont conscients de l\u2019importance de la d\u00e9marche pour relancer la croissance de l\u2019activit\u00e9 ? <\/strong>
\nPour ma part, je trouve que la prise de conscience sur la dimension humaine n\u2019est pas suffisante. Il est clair qu\u2019ils ont tous repris leur business comme avant. Ils courent tous apr\u00e8s le chiffre d\u2019affaires, les cr\u00e9ances. Mais cette crise a bien montr\u00e9 qu\u2019il fallait apprendre \u00e0 anticiper et \u00e0 pr\u00e9parer le futur car -qu\u2019on le veuille ou non-, il y a une p\u00e9riode avant Covid-19 et une apr\u00e8s. C\u2019est une certitude. Ne r\u00e9ussiront que ceux qui sauront s\u2019y pr\u00e9parer et transformer leurs organisations pour donner \u00e0 leurs \u00e9quipes les moyens de s\u2019\u00e9panouir tout en \u00e9tant efficaces pour cr\u00e9er plus de valeur pour l\u2019entreprise.<\/p>\n

Pourriez-vous nous donner une id\u00e9e sur le budget qui devra \u00eatre allou\u00e9 pour r\u00e9aliser une telle action manag\u00e9riale en direction des collaborateurs? <\/strong>
\nC\u2019est d\u2019abord une question de volont\u00e9 strat\u00e9gique du dirigeant et une acceptation du fait que l\u2019avenir de son entreprise passe par une mise en valeur de son capital humain, et ce, au-del\u00e0 de la posture habituelle et de la rh\u00e9torique qui va avec. Le financement est secondaire.<\/p>\n

Une fois le budget consenti, combien faudra-t-il de temps en moyenne pour r\u00e9ussir un tel processus ? <\/strong>
\nToute d\u00e9marche de transformation et d\u2019accompagnement des dynamiques humaines est un processus long. En fonction des moyens allou\u00e9s (temps, hommes). Il faudra compter entre 6 \u00e0 12 mois pour obtenir des r\u00e9sultats bien ancr\u00e9s dans la dur\u00e9e.<\/p>\n<\/div>\n

Auteur: Dounia Essabban
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