{"id":184581,"date":"2026-04-14T17:01:54","date_gmt":"2026-04-14T21:01:54","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/universite-tunisienne-qui-fait-quoi-repenser-la-gouvernance\/"},"modified":"2026-04-14T17:01:54","modified_gmt":"2026-04-14T21:01:54","slug":"universite-tunisienne-qui-fait-quoi-repenser-la-gouvernance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/universite-tunisienne-qui-fait-quoi-repenser-la-gouvernance\/","title":{"rendered":"Universit\u00e9 tunisienne: qui fait quoi? Repenser la gouvernance"},"content":{"rendered":"

Par Dhia Bouktila –<\/strong><\/em><\/span><\/span> L\u2019universit\u00e9 tunisienne ne souffre pas uniquement d\u2019un manque de moyens, mais d\u2019un d\u00e9s\u00e9quilibre plus profond: une crise d\u2019organisation et de r\u00e9partition des fonctions institutionnelles qui tend \u00e0 d\u00e9tourner progressivement les enseignants-chercheurs de leur mission premi\u00e8re. \u00c0 mesure que la gestion prend le pas sur la pens\u00e9e, c\u2019est, \u00e0 terme, la production du savoir elle-m\u00eame qui peut s\u2019en trouver fragilis\u00e9e. Refonder la gouvernance appara\u00eet comme une condition importante pour restaurer la fonction intellectuelle de l\u2019institution.<\/strong><\/p>\n

Introduction<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Dans de nombreux syst\u00e8mes universitaires contemporains, la mont\u00e9e de la complexit\u00e9 administrative, la multiplication des normes de conformit\u00e9 et l\u2019expansion des dispositifs de pilotage ont conduit \u00e0 un ph\u00e9nom\u00e8ne largement document\u00e9: la bureaucratisation du travail acad\u00e9mique<\/strong>, bien que ses formes et ses intensit\u00e9s varient selon les contextes nationaux. Cette bureaucratisation ne s\u2019explique toutefois pas uniquement par des dynamiques de complexification organisationnelle; elle s\u2019inscrit \u00e9galement dans des cultures institutionnelles o\u00f9 la bureaucratie peut constituer un levier de reconnaissance<\/strong>, favorisant ainsi l\u2019\u00e9mergence de formes de gouvernance fond\u00e9es sur la ma\u00eetrise des proc\u00e9dures, des normes et des circuits administratifs.<\/p>\n

Dans ce contexte, la confusion entre fonctions acad\u00e9miques et fonctions administratives ne constitue pas seulement une difficult\u00e9 organisationnelle; elle peut devenir, lorsqu\u2019elle s\u2019installe durablement, un facteur structurel de d\u00e9calage entre les comp\u00e9tences fondamentales des universitaires et les t\u00e2ches qui leur sont confi\u00e9es. L\u2019universitaire, form\u00e9 pour produire du savoir, peut se retrouver partiellement absorb\u00e9 par des t\u00e2ches de gestion dont la logique, les outils et les temporalit\u00e9s sont radicalement diff\u00e9rents.<\/p>\n

La th\u00e8se d\u00e9fendue ici est la suivante: il est difficile d\u2019envisager une r\u00e9forme durable sans une clarification des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s entre la production du savoir et la gestion administrative<\/strong>. Cette clarification n\u2019exclut pas l\u2019existence de zones de collaboration hybrides, n\u00e9cessaires au bon fonctionnement des institutions, mais elle suppose d\u2019en limiter les d\u00e9rives lorsqu\u2019elles conduisent \u00e0 une confusion des r\u00f4les.<\/p>\n

1. Penser exige une disponibilit\u00e9 intellectuelle<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La production de connaissances repose sur des conditions exigeantes: continuit\u00e9 de l\u2019attention, stabilit\u00e9 de l\u2019environnement cognitif et disponibilit\u00e9 dans le temps long. L\u2019histoire des sciences comme les travaux contemporains en sociologie de la recherche convergent largement sur ce point: l\u2019activit\u00e9 scientifique appara\u00eet particuli\u00e8rement sensible \u00e0 la fragmentation des t\u00e2ches.<\/p>\n

Les recherches en science policy sugg\u00e8rent que l\u2019augmentation des t\u00e2ches administratives est souvent associ\u00e9e \u00e0 une diminution de la productivit\u00e9 scientifique, non par manque de comp\u00e9tence, mais en raison de la fragmentation de l\u2019attention et de l\u2019\u00e9rosion du temps de recherche.<\/p>\n

Dans l\u2019universit\u00e9 tunisienne, cette dynamique peut appara\u00eetre de mani\u00e8re particuli\u00e8rement visible. Une part croissante du temps de nombreux enseignants-chercheurs est absorb\u00e9e par des activit\u00e9s de gestion et de mise en conformit\u00e9 institutionnelle. Il en r\u00e9sulte une dissociation progressive entre la vocation fondatrice, \u00e0 la fois intellectuelle et sociale et l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle: une d\u00e9rive qui affaiblit, \u00e0 terme, la capacit\u00e9 m\u00eame de l\u2019universit\u00e9 \u00e0 produire du savoir.
Dans la pratique, cette confusion des r\u00f4les se manifeste parfois par une implication directe de responsables acad\u00e9miques dans des t\u00e2ches de gestion quotidienne ou logistique, qui mobilisent un temps et une \u00e9nergie au d\u00e9triment de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique et scientifique.<\/p>\n

2. Une crise \u00e9pist\u00e9mologique et un d\u00e9salignement institutionnel<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La crise de l\u2019universit\u00e9 tunisienne peut \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9e \u00e0 la fois comme organisationnelle et, dans une certaine mesure, \u00e9pist\u00e9mologique.<\/p>\n

Elle se manifeste notamment par un d\u00e9calage croissant entre la mission th\u00e9orique de l\u2019universit\u00e9 (produire des connaissances, former des esprits critiques, contribuer au progr\u00e8s scientifique et soci\u00e9tal) et les modalit\u00e9s d\u2019exercice du travail acad\u00e9mique.<\/p>\n

Dans ce cadre, une partie des enseignants-chercheurs, engag\u00e9s dans des fonctions \u00e0 forte dimension administrative et organisationnelle, peuvent se trouver progressivement absorb\u00e9s par un ensemble de t\u00e2ches \u00e0 dominante organisationnelle ou administrative: gestion de budgets, validation de d\u00e9penses, coordination logistique, participation \u00e0 des commissions \u00e0 caract\u00e8re administratif, suivi des proc\u00e9dures qualit\u00e9, ou encore gestion des infrastructures p\u00e9dagogiques, c\u2019est-\u00e0-dire des fonctions relevant des postes de gestion ou d\u2019autorit\u00e9 institutionnelle \u00e0 caract\u00e8re bureaucratique.<\/p>\n

Ces activit\u00e9s ne sont pas en elles-m\u00eames ill\u00e9gitimes dans une organisation complexe. La difficult\u00e9 appara\u00eet lorsque ces t\u00e2ches sont durablement confi\u00e9es \u00e0 des profils dont la formation et la mission principale sont scientifiques.<\/p>\n

Dans une organisation rationnelle du travail, la sp\u00e9cialisation fonctionnelle constitue un principe largement reconnu d\u2019efficacit\u00e9 organisationnelle. Le secteur hospitalier, par exemple, tend \u00e0 distinguer clairement les fonctions cliniques<\/strong> assur\u00e9es par les m\u00e9decins des fonctions de gestion et d\u2019administration des \u00e9tablissements de sant\u00e9<\/strong> assum\u00e9es par les directions, tout en assurant leur articulation. L\u2019universit\u00e9, dans certains contextes, tend \u00e0 concentrer ces fonctions au sein des m\u00eames individus.<\/p>\n

Les cons\u00e9quences sont doubles. D\u2019une part, l\u2019exercice des fonctions de recherche, d\u2019encadrement et de r\u00e9flexion intellectuelle peut se trouver fragilis\u00e9 par la dispersion de l\u2019attention et la r\u00e9duction du temps de recherche. D\u2019autre part, les fonctions administratives peuvent, dans certains contextes, devenir des vecteurs de reconnaissance institutionnelle ou de visibilit\u00e9 sociale, red\u00e9finissant les trajectoires de carri\u00e8re selon des crit\u00e8res partiellement d\u00e9connect\u00e9s de la performance scientifique.<\/p>\n

Cette dynamique peut contribuer \u00e0 r\u00e9orienter certaines trajectoires acad\u00e9miques vers des formes de r\u00e9ussite davantage li\u00e9es \u00e0 la position institutionnelle qu\u2019\u00e0 la production scientifique proprement dite.<\/p>\n

3. La bureaucratisation des carri\u00e8res scientifiques: une d\u00e9rive syst\u00e9mique des trajectoires acad\u00e9miques<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne ne rel\u00e8ve pas uniquement d\u2019une anomalie marginale, mais d\u2019un m\u00e9canisme observ\u00e9 dans les syst\u00e8mes universitaires inscrits dans des cultures \u00e0 forte orientation bureaucratique.<\/p>\n

Dans de nombreux contextes, les fonctions administratives peuvent progressivement devenir des vecteurs de reconnaissance institutionnelle, voire des leviers de progression de carri\u00e8re. Cette dynamique, analys\u00e9e dans la litt\u00e9rature sur l\u2019academic capitalism<\/strong>, contribue \u00e0 une reconfiguration des incitations professionnelles.<\/p>\n

En l\u2019absence de m\u00e9canismes suffisamment lisibles et valorisants de la production scientifique, certains parcours acad\u00e9miques peuvent se r\u00e9orienter vers des fonctions de gestion. Cette r\u00e9orientation peut intervenir tardivement, mais aussi de mani\u00e8re pr\u00e9coce, y compris chez des enseignants-chercheurs dont la trajectoire scientifique n\u2019est pas encore pleinement consolid\u00e9e. Cette r\u00e9orientation n\u2019est pas n\u00e9cessairement le fruit d\u2019un choix individuel isol\u00e9, mais s\u2019inscrit dans un environnement institutionnel et social qui valorise implicitement certaines formes d\u2019engagement.<\/p>\n

Il peut en r\u00e9sulter plusieurs effets:<\/p>\n

\u2022<\/strong><\/span> Une r\u00e9duction du capital scientifique actif disponible pour la recherche et l\u2019enseignement;
\u2022<\/strong><\/span> Une mont\u00e9e de fonctions administratives exerc\u00e9es sans sp\u00e9cialisation manag\u00e9riale approfondie.<\/p>\n

Par ailleurs, certaines t\u00e2ches aujourd\u2019hui assum\u00e9es par des universitaires rel\u00e8vent souvent de domaines techniques sp\u00e9cialis\u00e9s: suivi des approvisionnements, ex\u00e9cution budg\u00e9taire, logistique institutionnelle, syst\u00e8mes de qualit\u00e9 (ISO et \u00e9quivalents), et coordination des dispositifs de communication institutionnelle. S\u2019y ajoutent fr\u00e9quemment la pr\u00e9paration de dossiers d\u2019accr\u00e9ditation et d\u2019\u00e9valuation, la r\u00e9daction de rapports d\u2019audit, la gestion des plateformes d\u2019enseignement et de recherche, ainsi que le suivi des indicateurs de performance institutionnelle.<\/p>\n

Dans plusieurs syst\u00e8mes universitaires compar\u00e9s, ces fonctions sont, \u00e0 des degr\u00e9s variables, assur\u00e9es par des professionnels sp\u00e9cialis\u00e9s dans le management acad\u00e9mique, form\u00e9s \u00e0 l\u2019interface entre administration et science.<\/strong> Leur r\u00f4le n\u2019est pas de concurrencer le scientifique, mais de soutenir structurellement son activit\u00e9.<\/p>\n

4. Repenser la gouvernance universitaire: diff\u00e9renciation fonctionnelle avec zones de coordination<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

L\u2019universit\u00e9 peut difficilement atteindre un haut niveau d\u2019excellence scientifique sans une clarification progressive et contextualis\u00e9e de ses structures fonctionnelles internes, de mani\u00e8re \u00e0 maximiser le potentiel des activit\u00e9s de recherche et de production scientifique. L\u2019enjeu n\u2019est pas d\u2019opposer deux mondes (scientifique et manag\u00e9rial) mais de mieux organiser leurs interactions, en tenant compte des sp\u00e9cificit\u00e9s institutionnelles et des marges de man\u0153uvre r\u00e9elles.<\/p>\n

Dans cette perspective, il ne s\u2019agit pas de proposer un mod\u00e8le unique, mais d\u2019identifier des principes d\u2019organisation susceptibles d\u2019\u00eatre adapt\u00e9s aux contextes nationaux.<\/p>\n

La litt\u00e9rature internationale en gouvernance universitaire montre que plusieurs syst\u00e8mes consid\u00e9r\u00e9s comme performants, notamment aux \u00c9tats-Unis, dans les pays anglo-saxons et nordiques, s\u2019appuient, \u00e0 des degr\u00e9s divers, sur des formes de diff\u00e9renciation fonctionnelle entre gouvernance acad\u00e9mique et gestion administrative, tout en assurant une coordination strat\u00e9gique \u00e9troite et une professionnalisation croissante des fonctions de support. Ces configurations restent toutefois h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et travers\u00e9es par des tensions propres.<\/p>\n

Parmi les configurations possibles, certaines formes de gouvernance diff\u00e9renci\u00e9e, parfois qualifi\u00e9es de \u201cdual governance\u201d<\/strong>, offrent des rep\u00e8res int\u00e9ressants pour penser une meilleure r\u00e9partition des r\u00f4les:<\/p>\n

a) Le directeur: pilier administratif et organisationnel<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La fonction de directeur devrait \u00eatre dot\u00e9e de larges pr\u00e9rogatives, et non r\u00e9duite, comme c\u2019est actuellement le cas en Tunisie, \u00e0 celle de secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral.<\/strong> Issu d\u2019une formation \u00e0 dominante administrative ou en management public, le directeur assume la responsabilit\u00e9 de la gouvernance op\u00e9rationnelle de l\u2019\u00e9tablissement. Son champ d\u2019action rel\u00e8ve principalement de la gestion institutionnelle: pilotage budg\u00e9taire, coordination des services administratifs, gestion des infrastructures, supervision des ressources humaines et mise en \u0153uvre des cadres r\u00e9glementaires.<\/p>\n

Il exerce ses fonctions avec l\u2019appui d\u2019un conseil d\u2019administration<\/strong> charg\u00e9 d\u2019assurer la r\u00e9gulation, la transparence et la performance des processus institutionnels, ainsi que la conformit\u00e9 aux exigences organisationnelles et r\u00e9glementaires.<\/p>\n

Dans la pratique, ces responsabilit\u00e9s peuvent impliquer des interactions r\u00e9guli\u00e8res avec les instances acad\u00e9miques, notamment pour assurer la coh\u00e9rence entre contraintes op\u00e9rationnelles et priorit\u00e9s scientifiques.<\/p>\n

b) Le doyen: responsable scientifique et acad\u00e9mique<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Le doyen, issu du corps scientifique, incarne principalement l\u2019autorit\u00e9 acad\u00e9mique de l\u2019institution. Il pr\u00e9side un conseil scientifique<\/strong> charg\u00e9 de d\u00e9finir les orientations p\u00e9dagogiques, les priorit\u00e9s de recherche et les strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement acad\u00e9mique. Son champ de comp\u00e9tence rel\u00e8ve prioritairement des dimensions acad\u00e9miques et intellectuelles.<\/p>\n

S\u2019il assume un r\u00f4le central dans l\u2019orientation strat\u00e9gique et l\u2019arbitrage des priorit\u00e9s, il n\u2019a pas vocation \u00e0 prendre en charge directement la gestion administrative quotidienne, les fonctions logistiques ou les dispositifs de normalisation et de pilotage technique, qui rel\u00e8vent de structures sp\u00e9cialis\u00e9es.
Son r\u00f4le suppose toutefois une capacit\u00e9 \u00e0 dialoguer avec la gouvernance administrative, sans s\u2019y substituer.<\/p>\n

c) Une articulation institutionnelle structur\u00e9e<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Ces deux p\u00f4les fonctionnent selon une logique de compl\u00e9mentarit\u00e9 institutionnelle. Leur articulation est assur\u00e9e par des m\u00e9canismes formalis\u00e9s de coordination strat\u00e9gique<\/strong>, visant \u00e0 favoriser l\u2019alignement entre les orientations acad\u00e9miques et les capacit\u00e9s d\u2019ex\u00e9cution administrative.<\/p>\n

Cette interface constitue un \u00e9l\u00e9ment central du mod\u00e8le, permettant d\u2019\u00e9viter toute disjonction entre la production scientifique et les conditions organisationnelles qui la rendent possible.<\/p>\n

d) Professionnalisation des fonctions administratives sp\u00e9cialis\u00e9es et des services de support<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Les fonctions li\u00e9es \u00e0 la planification p\u00e9dagogique, \u00e0 l\u2019assurance qualit\u00e9, aux proc\u00e9dures d\u2019accr\u00e9ditation, aux audits, \u00e0 la certification ou encore \u00e0 la communication institutionnelle rel\u00e8vent principalement de logiques organisationnelles et techniques. \u00c0 ce titre, leur pilotage op\u00e9rationnel peut \u00eatre confi\u00e9 \u00e0 des professionnels sp\u00e9cialis\u00e9s, tandis que les enseignants-chercheurs interviennent en amont, dans la d\u00e9finition des contenus, des exigences acad\u00e9miques et des orientations scientifiques.<\/p>\n

L\u2019ex\u00e9cution de ces t\u00e2ches peut \u00eatre assur\u00e9e par des unit\u00e9s administratives sp\u00e9cialis\u00e9es, compos\u00e9es de professionnels form\u00e9s aux sciences de gestion, \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie organisationnelle et aux syst\u00e8mes d\u2019information, ainsi que de profils d\u2019ing\u00e9nieurs en biologie et biotechnologie, aptes \u00e0 piloter les plateformes exp\u00e9rimentales et \u00e0 en garantir la conformit\u00e9 technique et op\u00e9rationnelle. Ces fonctions recouvrent notamment les m\u00e9tiers d\u2019ing\u00e9nieurs qualit\u00e9, d\u2019ing\u00e9nieurs de recherche,<\/strong> ainsi que de responsables de laboratoire<\/strong>.<\/p>\n

Cette professionnalisation des fonctions de support<\/strong> permet \u00e0 la fois une am\u00e9lioration de l\u2019efficacit\u00e9 institutionnelle et le recentrage des enseignants-chercheurs sur le c\u0153ur de leurs missions d\u2019enseignement, d\u2019encadrement et de r\u00e9flexion scientifique, d\u00e9ploy\u00e9es au sein des espaces acad\u00e9miques sp\u00e9cialis\u00e9s, en vue de valoriser pleinement leur potentiel intellectuel et scientifique.<\/p>\n

Une telle \u00e9volution suppose toutefois des investissements en formation et en structuration administrative, ainsi qu\u2019une transformation progressive des cultures professionnelles.<\/p>\n

Dans le contexte tunisien, une telle reconfiguration ne pourrait \u00eatre que progressive. Elle impliquerait des ajustements r\u00e9glementaires, mais aussi une red\u00e9finition des attentes institutionnelles et des crit\u00e8res de reconnaissance. \u00c0 d\u00e9faut, le risque serait de maintenir une situation hybride non r\u00e9gul\u00e9e, o\u00f9 les responsabilit\u00e9s s\u2019accumulent sans clarification r\u00e9elle des r\u00f4les.<\/p>\n

5. Faire de la science la v\u00e9ritable carri\u00e8re du scientifique<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Une r\u00e9forme de la gouvernance universitaire gagnerait \u00e0 s\u2019accompagner d\u2019une \u00e9volution parall\u00e8le des trajectoires de carri\u00e8re, notamment dans les modes d\u2019\u00e9valuation et de reconnaissance institutionnelle.<\/p>\n

La reconnaissance acad\u00e9mique gagnerait \u00e0 \u00eatre fond\u00e9e sur:<\/p>\n

\u2022<\/strong><\/span> La production scientifique,
\u2022<\/strong><\/span> La qualit\u00e9 de l\u2019enseignement,
\u2022<\/strong><\/span> L\u2019impact acad\u00e9mique et soci\u00e9tal,<\/p>\n

En coh\u00e9rence avec les standards internationaux d\u2019\u00e9valuation acad\u00e9mique.<\/p>\n

Parall\u00e8lement, les fonctions de gestion et de pilotage des proc\u00e9dures gagneraient \u00e0 \u00eatre reconnues comme des m\u00e9tiers sp\u00e9cifiques \u00e0 part enti\u00e8re, exerc\u00e9s par des professionnels qualifi\u00e9s et d\u00e9di\u00e9s, distincts des carri\u00e8res acad\u00e9miques.<\/p>\n

Cette distinction contribuerait \u00e0 limiter les strat\u00e9gies de contournement o\u00f9 l\u2019investissement administratif devient, de facto, un substitut \u00e0 la reconnaissance scientifique.<\/strong><\/p>\n

6. Les fonctions de responsabilit\u00e9 universitaire: des fonctions de vision et d\u2019orientation scientifique, non de gestion op\u00e9rationnelle quotidienne<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Les fonctions de responsabilit\u00e9 acad\u00e9mique gagneraient \u00e0 \u00eatre clairement reconnues et exerc\u00e9es comme des fonctions de pilotage strat\u00e9gique et de r\u00e9flexion scientifique,<\/strong> plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre absorb\u00e9es par des t\u00e2ches relevant de la gestion administrative proc\u00e9durale.<\/p>\n

Les enseignants-chercheurs exp\u00e9riment\u00e9s appel\u00e9s \u00e0 ces responsabilit\u00e9s sont attendus dans un r\u00f4le d\u2019orientation intellectuelle, de d\u00e9finition des priorit\u00e9s scientifiques et de structuration des politiques acad\u00e9miques. Leur valeur ajout\u00e9e r\u00e9side dans leur capacit\u00e9 de d\u2019analyse, de vision et d\u2019arbitrage strat\u00e9gique scientifique, plut\u00f4t que dans l\u2019ex\u00e9cution de t\u00e2ches de gestion<\/strong>. Lorsque ces fonctions se r\u00e9duisent \u00e0 des t\u00e2ches de suivi administratif ou de gestion quotidienne, leur valeur ajout\u00e9e acad\u00e9mique tend \u00e0 s\u2019\u00e9roder.<\/p>\n

Dans cette perspective, les postes de responsabilit\u00e9 universitaire pourraient \u00eatre r\u00e9affirm\u00e9s dans leur nature strat\u00e9gique, afin d\u2019\u00e9viter leur dilution dans des m\u00e9canismes proc\u00e9duraux. Les responsables acad\u00e9miques y apparaissent comme des acteurs de la coh\u00e9rence scientifique, de l\u2019innovation intellectuelle et de l\u2019efficacit\u00e9 institutionnelle.<\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La performance des syst\u00e8mes universitaires d\u00e9pend en grande partie de leur capacit\u00e9 \u00e0 professionnaliser les fonctions de gestion et d\u2019ing\u00e9nierie acad\u00e9mique, et \u00e0 recentrer les chercheurs sur la pens\u00e9e critique et l\u2019innovation scientifique.<\/p>\n

Dans un environnement acad\u00e9mique de plus en plus comp\u00e9titif \u00e0 l\u2019\u00e9chelle internationale, le d\u00e9salignement entre fonctions acad\u00e9miques et charges administratives peut constituer un facteur limitant. Il contribue \u00e0 disperser le capital scientifique et \u00e0 affaiblir la capacit\u00e9 des universit\u00e9s \u00e0 s\u2019inscrire durablement dans les dynamiques globales de production du savoir.<\/p>\n

\u00c0 travers ces ajustements, il ne s\u2019agit pas de transformer radicalement l\u2019universit\u00e9, mais de lui permettre de retrouver un \u00e9quilibre plus f\u00e9cond entre exigences scientifiques et contraintes organisationnelles.<\/p>\n

C\u2019est dans cet \u00e9quilibre que peut se red\u00e9ployer pleinement sa vocation : produire, transmettre et renouveler le savoir au service de la soci\u00e9t\u00e9<\/strong>.<\/p>\n

Dhia Bouktila<\/strong>
Professeur \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Monastir<\/em><\/span><\/p>\n

Bibliographie indicative<\/strong><\/span><\/p>\n

Coaldrake, P. & Stedman, L. (2013). Raising the Stakes:<\/strong> Gambling with the Future of Universities. St Lucia: University of Queensland Press.<\/span><\/p>\n

Gumport, P.J. (2000). Academic restructuring:\u00a0<\/strong>Organizational change and institutional imperatives. Higher Education, 39(1):67-91<\/span><\/p>\n

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Par Dhia Bouktila – L\u2019universit\u00e9 tunisienne ne souffre pas uniquement d\u2019un manque de moyens, mais d\u2019un d\u00e9s\u00e9quilibre plus profond: une crise d\u2019organisation et de r\u00e9partition des fonctions institutionnelles qui tend \u00e0 d\u00e9tourner progressivement les enseignants-chercheurs de leur mission premi\u00e8re. \u00c0 mesure que la gestion prend le pas sur la pens\u00e9e, c\u2019est, \u00e0 terme, la production […]<\/p>\n","protected":false},"author":1772,"featured_media":184582,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"fifu_image_url":"https:\/\/www.leaders.com.tn\/uploads\/content\/thumbnails\/177616077835_content.jpg","fifu_image_alt":"Universit\u00e9 tunisienne: qui fait quoi? Repenser la gouvernance","footnotes":""},"categories":[73,55],"tags":[],"class_list":["post-184581","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualite","category-tunisie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/184581","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1772"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=184581"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/184581\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/media\/184582"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=184581"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=184581"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=184581"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}