{"id":185101,"date":"2026-04-24T17:07:25","date_gmt":"2026-04-24T21:07:25","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/dhia-ahmed-la-reproduction-du-meme-ou-lart-dorganiser-notre-propre-declin\/"},"modified":"2026-04-24T17:07:25","modified_gmt":"2026-04-24T21:07:25","slug":"dhia-ahmed-la-reproduction-du-meme-ou-lart-dorganiser-notre-propre-declin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/dhia-ahmed-la-reproduction-du-meme-ou-lart-dorganiser-notre-propre-declin\/","title":{"rendered":"Dhia Ahmed: La reproduction du m\u00eame, ou l’art d’organiser notre propre d\u00e9clin"},"content":{"rendered":"

Par Dhia Ahmed –<\/strong><\/em><\/span><\/span> Tout commence souvent par une transmission invisible, comme dans cette anecdote, devenue presque une parabole, de la jeune femme qui, avant de mettre son r\u00f4ti au four, en coupe syst\u00e9matiquement les deux extr\u00e9mit\u00e9s. Interrog\u00e9e sur ce geste par son mari, elle r\u00e9pond: \u00abMa m\u00e8re faisait ainsi\u00bb<\/em>. La m\u00e8re, consult\u00e9e, r\u00e9pond: \u00abMa grand-m\u00e8re faisait ainsi\u00bb.<\/em> On finit par interroger l’a\u00efeule, qui s’\u00e9tonne: \u00abMoi ? Je coupais les bouts parce que mon r\u00f4ti \u00e9tait trop grand pour mon four de l’\u00e9poque!\u00bb<\/em><\/p>\n

Au-del\u00e0 de la sph\u00e8re culinaire, ce m\u00eame mim\u00e9tisme se d\u00e9place avec nous sous une autre forme jusque sur l’asphalte. Projetez-vous au volant de votre voiture sur l\u2019un de ces innombrables tron\u00e7ons rectilignes de l\u2019A1 entre Hammamet et Gab\u00e8s. La trajectoire est parfaite, la vitesse est stable, le bitume se d\u00e9roule sans fin sous un soleil de plomb et le paysage, domin\u00e9 par une terre ocre \u00e0 rouge brique, et ses rang\u00e9es d\u2019oliviers, dans une r\u00e9p\u00e9tition presque hypnotique qui finit par se confondre avec l’horizon. Tr\u00e8s vite, une forme de s\u00e9dation s’installe: c’est l’hypnose de l\u2019autoroute (1)<\/strong><\/sup><\/span>. Votre cerveau, n’\u00e9tant plus sollicit\u00e9 par aucun virage, aucun impr\u00e9vu, finit par se mettre en veille. Vous ne conduisez plus, vous d\u00e9filez dans un \u00e9tat de conscience diminu\u00e9e. Le danger, ici, ne vient pas de la difficult\u00e9 de la route, mais de la r\u00e9p\u00e9tition immuable d’un d\u00e9cor qui finit par nous anesth\u00e9sier. C’est cette monotonie visuelle, cette absence de relief et de surprise, qui nous fait oublier que nous sommes encore aux commandes.<\/p>\n

Ces deux histoires, bien que distinctes, nous tendent un miroir universel. Elles touchent une corde sensible en chacun de nous car elles d\u00e9masquent cette tendance humaine \u00e0 transformer une n\u00e9cessit\u00e9 technique disparue en une tradition immuable ou un confort lin\u00e9aire en une anesth\u00e9sie sensorielle. Elles illustrent ce que l’\u00e9crivaine Alice Zeniter r\u00e9sume d’une phrase percutante: \u00abLa reproduction du m\u00eame, c’est la mort de la pens\u00e9e.\u00bb<\/em><\/strong>(2)<\/strong><\/sup><\/span>
Nous sourions peut-\u00eatre devant les casseroles de cette cuisine ou face \u00e0 la langueur de cette route rectiligne, mais nous oublions que le m\u00eame engourdissement nous guette chaque jour au c\u0153ur de nos entreprises, au c\u0153ur de nos usines. Nous passons des heures \u00e0 \u00abcouper les bouts du r\u00f4ti\u00bb<\/em> ou \u00e0 nous laisser bercer par la monotonie de processus lin\u00e9aires que personne ne songe plus \u00e0 questionner. Nous perp\u00e9tuons des m\u00e9thodes h\u00e9rit\u00e9es d’un temps o\u00f9 nos outils \u00e9taient plus lents, nos march\u00e9s plus ferm\u00e9s et nos donn\u00e9es plus rares, simplement parce que la route semble toute trac\u00e9e.<\/p>\n

La s\u00e9dation par l’habitude<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Alors qu’il s’agisse d\u2019habitude culinaire h\u00e9rit\u00e9e par mim\u00e9tisme ou de torpeur hypnotique au volant, le m\u00e9canisme sous-jacent demeure identique: l’habitude est une strat\u00e9gie d’\u00e9conomie d’\u00e9nergie pour un cerveau qui cherche constamment \u00e0 optimiser ses ressources. En automatisant nos r\u00e9actions, il se lib\u00e8re de la charge cognitive du choix, nous offrant un confort trompeur et une illusion de ma\u00eetrise absolue. Cependant, cette efficacit\u00e9 a un prix: d\u00e8s que l’analyse critique s’efface devant le r\u00e9flexe, d\u00e8s que l’on cesse de s’interroger sur la pertinence d’un geste, nous abdiquons notre r\u00f4le d’acteur conscient. Nous cessons de piloter notre propre existence pour devenir les simples ex\u00e9cutants d’un programme obsol\u00e8te, transform\u00e9s en automates par la force de la r\u00e9p\u00e9tition.
Le danger n’est pas tant de faire une erreur; l’erreur est une donn\u00e9e, un accident de parcours qui, par sa nature m\u00eame, appelle une correction et stimule l’apprentissage. Le v\u00e9ritable p\u00e9ril, bien plus insidieux, r\u00e9side dans la r\u00e9p\u00e9tition machinale d’une solution \u00e0 un probl\u00e8me qui n’existe plus. C’est l’institutionnalisation de l’absurde: ce rapport hebdomadaire volumineux que personne ne parcourt plus mais que l’on continue de r\u00e9diger religieusement par simple respect du calendrier; cette r\u00e9union de coordination qui s’\u00e9tire en longueur sans jamais rien coordonner, devenue un simple rituel social ; ou encore ce circuit de validation complexe qui multiplie les signatures pour se rassurer, ajoutant une lourdeur paralysante sans apporter le moindre gain de contr\u00f4le r\u00e9el. Dans ces cas, l’action n’est plus guid\u00e9e par l’objectif, mais par la seule inertie du \u00ab\u00a0toujours ainsi\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Le miroir de nos organisations<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Transposons ce plat de r\u00f4ti dans le bureau d’un dirigeant ou sur une ligne de production. La \u201creproduction du m\u00eame\u00a0\u00bb y prend des formes plus subtiles, souvent d\u00e9guis\u00e9es sous les traits de la \u00abproc\u00e9dure\u00bb rigide ou de la \u00abculture d’entreprise\u00bb protectrice. Ces structures, cens\u00e9es servir de cadre \u00e0 l’efficacit\u00e9, deviennent trop souvent des remparts contre le changement.<\/p>\n

On entend souvent que l\u2019 \u00abOn a toujours fait comme \u00e7a\u00bb<\/em> ou que \u00ab\u00c7a a toujours march\u00e9 ainsi\u00bb<\/em>. Ces phrases ne sont pas des arguments, ce sont les premiers clous dans le cercueil de la performance. Elles signifient que l’organisation a officiellement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 son intelligence \u00e0 son pass\u00e9 et qu’elle refuse de se confronter au pr\u00e9sent. Or, un syst\u00e8me qui ne se remet pas en question ne fait pas que stagner: il devient activement obsol\u00e8te. Dans un monde qui ne cesse de changer de \u00ab\u00a0four\u00a0\u00bb et de \u00ab\u00a0plat\u00a0\u00bb, s’accrocher \u00e0 de vieilles dimensions est une strat\u00e9gie de d\u00e9clin programm\u00e9.<\/p>\n

Cette r\u00e9sistance se cache parfois derri\u00e8re un vernis de modernit\u00e9 trompeur. Il n’y a pas si longtemps, on m’a signifi\u00e9 avec assurance: \u00abNos processus sont modernes, ils ont \u00e9t\u00e9 revus au milieu des ann\u00e9es 2010!\u00bb<\/em>. \u00c0 l’\u00e9chelle de l’acc\u00e9l\u00e9ration technologique actuelle, une telle affirmation \u00e9quivaut \u00e0 se vanter d’utiliser un outil d’un autre si\u00e8cle. Ce qui \u00e9tait per\u00e7u comme le sommet de l’agilit\u00e9 il y a dix ans est d\u00e9j\u00e0 en train de devenir le \u00ab\u00a0r\u00f4ti\u00a0\u00bb de demain. Ces m\u00e9thodes ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7ues pour un monde de flux tendus, mais avant l’explosion de l’intelligence artificielle g\u00e9n\u00e9rative et de l’hypervitesse num\u00e9rique. Aujourd’hui, se cramponner \u00e0 une architecture ou \u00e0 un mode de management datant \u201cd’il y a \u00e0 peine une d\u00e9cennie\u201d revient \u00e0 couper les bouts d’un r\u00f4ti pour un four qui a d\u00e9j\u00e0 tripl\u00e9 de volume. Ce qui \u00e9tait une innovation de pointe est devenu, par sa seule rigidit\u00e9 face \u00e0 l’impr\u00e9vu, un nouveau carcan de reproduction du m\u00eame.<\/p>\n

La culture de l\u2019excellence op\u00e9rationnelle, contrairement \u00e0 l\u2019id\u00e9e re\u00e7ue, n’est pas la fixation de proc\u00e9dures immuables coul\u00e9es dans le bronze. C\u2019est exactement le contraire. C\u2019est la discipline rigoureuse qui consiste \u00e0 fixer une base de travail (un standard) non pas pour s’y reposer ou s’y endormir, mais pour avoir un point de comparaison tangible afin de le briser, de le questionner et de l’am\u00e9liorer d\u00e8s demain. Le standard n’est pas une destination, c’est un tremplin pour l’\u00e9tape suivante.<\/p>\n

Le courage de l’intelligence collective<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Pour briser ce cycle de la stagnation, le v\u00e9ritable courage manag\u00e9rial ne consiste pas \u00e0 exiger que l’on travaille plus dur ou que l’on suive aveugl\u00e9ment des consignes d\u00e9pass\u00e9es. Il consiste \u00e0 instaurer un cadre o\u00f9 le questionnement est autoris\u00e9, non pas comme une contestation de l’ordre, mais comme une contribution \u00e0 la robustesse du syst\u00e8me. Il ne s’agit pas d’ouvrir la porte \u00e0 une remise en cause anarchique o\u00f9 chaque \u00e9tape du processus serait rediscut\u00e9e \u00e0 chaque instant, ce qui m\u00e8nerait in\u00e9vitablement au chaos. L’enjeu est bien plus subtil: il s’agit de transformer chaque collaborateur, de l’op\u00e9rateur \u00e0 l’ing\u00e9nieur, en un observateur attentif des \u00e9carts entre la r\u00e9alit\u00e9 du terrain et la th\u00e9orie du bureau.<\/p>\n

Cela demande de d\u00e9finir des canaux clairs pour cette intelligence. On ne demande pas \u00e0 chacun d’\u00eatre un cr\u00e9atif hors-sol, mais d’\u00eatre un \u00ab\u00a0architecte du quotidien\u00a0\u00bb capable de signaler l’obsolescence d’un geste. Valoriser celui qui l\u00e8ve la main pour dire \u00abPourquoi imposons-nous \u00e0 un client habitu\u00e9 \u00e0 l’instantan\u00e9it\u00e9 de son application mobile de se d\u00e9placer physiquement en agence pour signer une \u00ab\u00a0d\u00e9charge\u00a0\u00bb de trois lignes que le syst\u00e8me a d\u00e9j\u00e0 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e?\u00bb<\/em> n’est pas un appel \u00e0 la r\u00e9bellion, c’est une mesure de survie dans un march\u00e9 en mouvement. C’est en structurant cette remont\u00e9e d’informations que l’on \u00e9vite justement que le questionnement ne devienne un frein, pour en faire au contraire le moteur d’une ex\u00e9cution plus pr\u00e9cise.<\/p>\n

Passer de la reproduction \u00e0 l’intelligence, c’est accepter que le progr\u00e8s n’est pas une photographie fig\u00e9e, mais un mouvement cin\u00e9matographique perp\u00e9tuel. C\u2019est comprendre que notre survie collective ne d\u00e9pendra pas de notre capacit\u00e9 \u00e0 automatiser avec brio des erreurs historiques, mais de notre audace \u00e0 r\u00e9introduire la conscience professionnelle (celle qui refuse l’absurde) dans chaque geste et chaque d\u00e9cision strat\u00e9gique.<\/p>\n

Dans notre contexte tunisien, cet enjeu prend une dimension critique qui d\u00e9passe le cadre de l’entreprise. Notre \u00e9conomie a trop longtemps repos\u00e9 sur des mod\u00e8les \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e : au-del\u00e0 de la sous-traitance passive, on retrouve l’exportation agricole en vrac, comme celle de notre huile d’olive exp\u00e9di\u00e9e dans des citernes anonymes pour \u00eatre embouteill\u00e9e et valoris\u00e9e ailleurs, le tourisme de masse \u00ab\u00a0all-inclusive\u00a0\u00bb qui brade nos ressources pour des marges d\u00e9risoires, ou encore le commerce de rente prot\u00e9g\u00e9 par des barri\u00e8res administratives plut\u00f4t que par l’innovation.<\/p>\n

Dans ces mod\u00e8les, la r\u00e9p\u00e9tition est la norme et la conformit\u00e9 aux directives (externes ou bureaucratiques soient-elles) est le seul crit\u00e8re de succ\u00e8s.<\/p>\n

ujourd’hui, face \u00e0 une concurrence mondiale acharn\u00e9e et \u00e0 l’acc\u00e9l\u00e9ration technologique, ce \u00ab\u00a0plat tunisien\u00a0\u00bb est devenu trop \u00e9troit pour nos ambitions d\u2019une Tunisie rayonnante. Se contenter de reproduire les recettes qui ont fait le succ\u00e8s des ann\u00e9es 90, c’est condamner nos entreprises \u00e0 une lente \u00e9rosion de leur comp\u00e9titivit\u00e9. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi de la Tunisie n’est plus seulement de produire, mais de repenser sa production en lib\u00e9rant l’ing\u00e9niosit\u00e9 locale de la s\u00e9dation administrative et du mim\u00e9tisme industriel.<\/p>\n

Tout l’enjeu est de transformer cette habitude, qui agit trop souvent comme un plafond de verre, en une opportunit\u00e9 de r\u00e9invention. En pla\u00e7ant l’analyse critique au c\u0153ur de nos processus op\u00e9rationnels, nous redonnons \u00e0 nos organisations la capacit\u00e9 de piloter leur avenir plut\u00f4t que de subir leur pass\u00e9.<\/p>\n

Dhia Ahmed<\/strong>
Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises
Dipl\u00f4m\u00e9 en Business Strategy de Harvard Business School<\/em><\/span><\/p>\n

1) Geoffrey Underwood, Traffic and transport psychology: theory and application, p. 455-456, Elsevier, 2005.
<\/em><\/span><\/p>\n

2) Alice Zeniter, L\u2019Art de perdre, \u00c9ditions Flammarion, 2017.
<\/em><\/span><\/p>\n

Auteur:
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Par Dhia Ahmed – Tout commence souvent par une transmission invisible, comme dans cette anecdote, devenue presque une parabole, de la jeune femme qui, avant de mettre son r\u00f4ti au four, en coupe syst\u00e9matiquement les deux extr\u00e9mit\u00e9s. Interrog\u00e9e sur ce geste par son mari, elle r\u00e9pond: \u00abMa m\u00e8re faisait ainsi\u00bb. La m\u00e8re, consult\u00e9e, r\u00e9pond: \u00abMa […]<\/p>\n","protected":false},"author":1772,"featured_media":185102,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"fifu_image_url":"https:\/\/www.leaders.com.tn\/uploads\/content\/thumbnails\/177702088292_content.jpg","fifu_image_alt":"

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