{"id":186755,"date":"2026-05-28T17:02:10","date_gmt":"2026-05-28T21:02:10","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/la-muqaddima-du-management-i-lasabiyya-dentreprise-ou-le-remede-a-nos-derives-neo-feodales\/"},"modified":"2026-05-28T17:02:10","modified_gmt":"2026-05-28T21:02:10","slug":"la-muqaddima-du-management-i-lasabiyya-dentreprise-ou-le-remede-a-nos-derives-neo-feodales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/la-muqaddima-du-management-i-lasabiyya-dentreprise-ou-le-remede-a-nos-derives-neo-feodales\/","title":{"rendered":"La Muqaddima du Management (I) : L\u2019Asabiyya d\u2019entreprise ou le rem\u00e8de \u00e0 nos d\u00e9rives n\u00e9o-f\u00e9odales"},"content":{"rendered":"

Par Dhia Ahmed. Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises –<\/strong><\/em><\/span><\/span> Hier, la Tunisie s\u2019est fig\u00e9e dans la communion et les effluves de l\u2019A\u00efd El K\u00e9bir. Ce matin, alors que le pays s\u2019\u00e9broue lentement et que nos entreprises s\u2019appr\u00eatent \u00e0 retrouver la froideur de leurs tableaux de bord, une autre c\u00e9l\u00e9bration s\u2019est gliss\u00e9e dans l\u2019ombre de la tr\u00eave festive : l\u2019anniversaire de la naissance, le 27 mai 1332 dans les ruelles de la m\u00e9dina de Tunis, d\u2019Ibn Khaldoun.<\/p>\n

Pour le dirigeant moderne, souvent satur\u00e9 de concepts manag\u00e9riaux import\u00e9s et de th\u00e9ories toutes faites, replonger dans la Muqaddima n\u2019est pas un exercice de nostalgie historique ou de fiert\u00e9 passive. C\u2019est une le\u00e7on d\u2019ing\u00e9nierie syst\u00e9mique quantitative. Caution d\u2019universalit\u00e9 extraordinaire: en f\u00e9vrier 1981, Reagan citait explicitement les \u00e9crits de l’\u00e9rudit tunisois pour l\u00e9gitimer sa politique de relance \u00e9conomique. Car Ibn Khaldoun n\u2019\u00e9tait pas un simple chroniqueur des dynasties pass\u00e9es ; il fut le premier analyste des flux, des cycles de vie organisationnels et des causes profondes du d\u00e9clin des structures humaines. Sa pens\u00e9e est, par essence, une science de la performance collective avant la lettre.<\/p>\n

Pour ausculter les pathologies de nos entreprises contemporaines, j\u2019ai choisi d\u2019ouvrir un cycle de quatre tribunes inspir\u00e9es de son \u0153uvre. Nous y explorerons successivement:<\/p>\n

\u2022<\/strong><\/span> L\u2019Asabiyya d\u2019entreprise:<\/strong><\/span> comment restaurer le sens du collectif et la coh\u00e9sion transversale face aux silos f\u00e9odaux;
\u2022<\/strong><\/span> Le cycle des dynasties corporatives:<\/strong><\/span> comment briser le pi\u00e8ge de la rente de situation et du d\u00e9clin programm\u00e9;
\u2022<\/strong><\/span> L\u2019agilit\u00e9 nomade face \u00e0 l’asphyxie s\u00e9dentaire:<\/strong><\/span> comment fuir la s\u00e9dentarisation bureaucratique pour retrouver le mouvement et la r\u00e9activit\u00e9;
\u2022<\/strong><\/span> La courbe de Laffer manag\u00e9riale:<\/strong><\/span> comment lib\u00e9rer la performance de la taxe invisible de la micro-gestion par une architecture de la confiance m\u00e9thodique.<\/p>\n

Ce voyage commence aujourd’hui par une urgence absolue: la reconstruction de notre dynamique de corps.<\/p>\n

Le prolongement de l\u2019hypnose: du geste st\u00e9rile au silo n\u00e9o-f\u00e9odal<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Dans ma pr\u00e9c\u00e9dente chronique (\u00abLa reproduction du m\u00eame, ou l’art d’organiser notre propre d\u00e9clin \u00bb)<\/a>, je mettais en garde contre cette s\u00e9dation collective (cette hypnose de l\u2019autoroute) qui pousse nos cadres \u00e0 r\u00e9p\u00e9ter des processus obsol\u00e8tes simplement parce que \u00ab l\u2019on a toujours fait ainsi\u00bb. Nous coupions les bouts du r\u00f4ti par pur mim\u00e9tisme, d\u00e9l\u00e9guant notre intelligence au pass\u00e9 pour ne pas avoir \u00e0 interroger nos fours d’aujourd’hui.<\/p>\n

Mais que se passe-t-il lorsque cette r\u00e9p\u00e9tition m\u00e9canique cesse d’\u00eatre une simple routine individuelle pour devenir une culture collective ? Elle produit une pathologie syst\u00e9mique encore plus destructrice: la balkanisation de l’organisation. \u00c0 force de reproduire des sch\u00e9mas mentaux h\u00e9rit\u00e9s des d\u00e9cennies pass\u00e9es sans jamais les confronter \u00e0 la duret\u00e9 du r\u00e9el, nos entreprises se sont s\u00e9diment\u00e9es. Elles ne forment plus un organisme vivant, fluide et tendu vers la cr\u00e9ation de valeur pour le client; elles se sont transform\u00e9es en un archipel de baronnies \u00e9tanches et rivales.<\/p>\n

C\u2019est le Directeur des Op\u00e9rations qui refuse de pr\u00eater l’oreille aux alertes de la Qualit\u00e9, assimilant les protocoles de conformit\u00e9 et les arr\u00eats de ligne \u00e0 de l’obstruction bureaucratique ou \u00e0 du sabotage op\u00e9rationnel. C\u2019est le Marketing qui regarde la Finance comme un censeur frileux et sans imagination, tandis que la Finance le taxe de d\u00e9pensier compulsif d\u00e9connect\u00e9 de tout retour sur investissement r\u00e9el. C\u2019est le Directeur Commercial qui m\u00e8ne une guerre d\u2019usure frontale contre la Direction des Ressources Humaines, exigeant des passe-droits et des sch\u00e9mas de commissionnement d\u00e9rogatoires pour ses troupes, au m\u00e9pris de l\u2019\u00e9quit\u00e9 interne et des structures salariales de l’entreprise.<\/p>\n

Chaque direction s’est \u00e9rig\u00e9e en principaut\u00e9 souveraine, barricad\u00e9e derri\u00e8re ses propres indicateurs de performance locale, jalouse de ses pr\u00e9rogatives et totalement \u00e9tanche aux r\u00e9alit\u00e9s op\u00e9rationnelles des autres d\u00e9partements.
Nous assistons, impuissants, \u00e0 l\u2019industrialisation du d\u00e9salignement. Face \u00e0 ce paysage fragment\u00e9, o\u00f9 l’\u00e9nergie manag\u00e9riale se consume dans des guerres de tranch\u00e9es internes, Ibn Khaldoun, l’enfant de Tunis, nous propose un antidote vieux de sept si\u00e8cles: l\u2019Asabiyya.<\/p>\n

L\u2019Asabiyya: l’ADN de la performance invisible<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Dans la fresque khaldounienne, l\u2019Asabiyya d\u00e9signe la coh\u00e9sion sociale, l\u2019esprit de corps, ce ciment invisible et visc\u00e9ral qui pousse un groupe humain \u00e0 transcender les int\u00e9r\u00eats individuels pour conqu\u00e9rir des empires. Pour Ibn Khaldoun, l\u2019Asabiyya est la variable critique de toute \u00e9quation de puissance:<\/p>\n

A=f(C,T)
<\/em><\/p>\n

O\u00f9 la force du groupe A est fonction de sa coh\u00e9sion interne C et de sa capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9sister aux tensions externes T. Ainsi, quand l\u2019Asabiyya est \u00e0 son acm\u00e9, le groupe est invincible, capable de surmonter toutes les contraintes mat\u00e9rielles et de renverser des structures dix fois plus riches mais moralement \u00e9puis\u00e9es. Quand elle s\u2019\u00e9teint, la structure la plus opulente s\u2019effondre de l’int\u00e9rieur, victime de son propre confort, de ses divisions et de sa bureaucratie.<\/p>\n

Transpos\u00e9e au monde de l’entreprise moderne, l\u2019Asabiyya n’est pas le concept ti\u00e8de de \u00ab\u00a0Team Building\u00a0\u00bb que l’on ach\u00e8te \u00e0 grands frais lors d’un s\u00e9minaire annuel dans un h\u00f4tel baln\u00e9aire pour amuser des cadres fatigu\u00e9s. L\u2019Asabiyya, c’est l’alignement strat\u00e9gique absolu. C’est la r\u00e9duction radicale de la variance relationnelle entre les d\u00e9partements. C’est cette \u00abfiert\u00e9 d’appartenir\u00bb qui fait qu’un ing\u00e9nieur de production, un comptable et un commercial sur le terrain partagent la m\u00eame pulsation cardiaque op\u00e9rationnelle.<\/p>\n

La trag\u00e9die de beaucoup d’entreprises tunisiennes r\u00e9side dans la confusion entre l’ob\u00e9issance et l’adh\u00e9sion. On y con\u00e7oit des organigrammes d’une complexit\u00e9 byzantine, on y multiplie les \u00e9chelons et les strates de contr\u00f4le, pensant que la structure cr\u00e9era la coh\u00e9sion. C’est une erreur d’ing\u00e9nierie fondamentale. La structure produit de la conformit\u00e9; seule l\u2019Asabiyya produit de la performance.<\/p>\n

\u00c9liminer la friction relationnelle<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Lorsque les silos s’installent, l’organisation commence \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une friction interne paralysante. Tout comme un grain de sable grippe les rouages d’une m\u00e9canique de pr\u00e9cision, la m\u00e9fiance interd\u00e9partementale sature le moteur de l’entreprise et ralentit l’ensemble de ses processus.<\/p>\n

D\u00e8s lors, la vitesse de traitement s’effondre. Les circuits de validation s’allongent inutilement, les e-mails de couverture (les fameux \u00abpour information\u00bb envoy\u00e9s \u00e0 la terre enti\u00e8re pour se prot\u00e9ger d’une future faute) se multiplient, et l’\u00e9nergie cognitive qui devrait \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9e pour vaincre la concurrence internationale est stupidement gaspill\u00e9e \u00e0 r\u00e9gler des conflits de fronti\u00e8res de bureaux.
Le courage manag\u00e9rial consiste \u00e0 admettre une v\u00e9rit\u00e9 comptable et physique : la performance globale n’est jamais la somme des performances locales:<\/p>\n

\u2022<\/strong><\/span> Un service commercial qui explose ses objectifs en vendant des promesses que l’usine ne peut pas fabriquer avec r\u00e9gularit\u00e9 n’est pas performant: il est toxique pour le syst\u00e8me.
\u2022<\/strong><\/span> Une direction financi\u00e8re qui optimise sa tr\u00e9sorerie \u00e0 court terme en asphyxiant ses fournisseurs strat\u00e9giques d\u00e9truit l\u2019Asabiyya de l’\u00e9cosyst\u00e8me et pr\u00e9pare la rupture de sa propre cha\u00eene d’approvisionnement.<\/p>\n

Le dirigeant khaldounien doit \u00eatre un briseur de fronti\u00e8res. Il doit imposer la donn\u00e9e objective et la cartographie des flux comme langage universel pour remplacer les guerres d’ego, et r\u00e9installer le Gemba\u00a0 au centre de la culture d’entreprise. C’est en for\u00e7ant le financier \u00e0 s’asseoir \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l’op\u00e9rateur sur la ligne de production, et le marketeur \u00e0 \u00e9couter les appels de r\u00e9clamation du service apr\u00e8s-vente, que l’on recr\u00e9e cette friction cr\u00e9atrice et cette solidarit\u00e9 organique.<\/p>\n

Organiser la convergence<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Le diagnostic de notre tissu \u00e9conomique met en lumi\u00e8re une asym\u00e9trie singuli\u00e8re: la somme de nos potentiels individuels, si pr\u00e9cieux soient-ils, peine \u00e0 se cristalliser en une force collective durable. Face \u00e0 une \u00e9conomie mondiale caract\u00e9ris\u00e9e par l’instabilit\u00e9 et l’hyper-vitesse, nos entreprises peineront \u00e0 maintenir leur viabilit\u00e9 \u00e0 long terme si elles restent une juxtaposition de comp\u00e9tences statiques, m\u00e9fiantes et repli\u00e9es sur leurs territoires respectifs.<\/p>\n

Il est temps de fonder des architectures de pr\u00e9cision sur le socle solide de l\u2019Asabiyya. Cessons de manager par silos, cessons de tol\u00e9rer le confort st\u00e9rile de la division qui nous rassure mais nous condamne. L\u2019excellence op\u00e9rationnelle n\u2019est rien d\u2019autre que l\u2019industrialisation de la confiance par la ma\u00eetrise des processus.<\/p>\n

Si nous voulons que l\u2019ing\u00e9niosit\u00e9 tunisienne cesse d’\u00eatre une heureuse exception pour devenir une norme industrielle reproductible, redonnons \u00e0 nos \u00e9quipes l’\u00e9lan d’un collectif uni et conqu\u00e9rant. Car au bout du compte, comme nous l’enseignait Ibn Khaldoun, ce ne sont pas les armures les plus lourdes ou les coffres les plus pleins qui gagnent les batailles de l’histoire; ce sont les organisations o\u00f9 chaque maillon soutient le suivant, sans faille et sans rel\u00e2che sur la ligne de front.<\/p>\n

Dhia Ahmed<\/strong>
Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises
Dipl\u00f4m\u00e9 en Business Strategy de Harvard Business School<\/em><\/span><\/p>\n

Auteur:
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