{"id":191507,"date":"2026-09-01T13:00:33","date_gmt":"2026-09-01T17:00:33","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/la-muqaddima-du-management-iv-la-courbe-de-laffer-manageriale-ou-lart-de-liberer-la-performance-de-la-taxe-invisible-de-la-microgestion\/"},"modified":"2026-09-01T13:00:33","modified_gmt":"2026-09-01T17:00:33","slug":"la-muqaddima-du-management-iv-la-courbe-de-laffer-manageriale-ou-lart-de-liberer-la-performance-de-la-taxe-invisible-de-la-microgestion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/la-muqaddima-du-management-iv-la-courbe-de-laffer-manageriale-ou-lart-de-liberer-la-performance-de-la-taxe-invisible-de-la-microgestion\/","title":{"rendered":"La Muqaddima du Management (IV): La courbe de Laffer manag\u00e9riale ou l\u2019art de lib\u00e9rer la performance de la taxe invisible de la microgestion"},"content":{"rendered":"

Par Dhia Ahmed. Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises<\/em> –<\/strong><\/span><\/span> Dans les trois premiers volets de cette t\u00e9tralogie, nous avons relu l\u2019entreprise contemporaine \u00e0 travers trois concepts inspir\u00e9s d\u2019Ibn Khaldoun. L\u2019Asabiyya<\/a> nous avait d\u2019abord permis de comprendre pourquoi aucune organisation ne peut durablement performer lorsque ses d\u00e9partements se comportent comme des principaut\u00e9s rivales. Le cycle des dynasties corporatives<\/a> nous avait ensuite montr\u00e9 comment le succ\u00e8s, lorsqu\u2019il cesse d\u2019\u00eatre une conqu\u00eate pour devenir une rente \u00e0 prot\u00e9ger, porte en lui les germes du d\u00e9clin. Enfin, l\u2019opposition entre Badawa et Hadhara<\/a>, entre mobilit\u00e9 et s\u00e9dentarisation, nous avait conduits au c\u0153ur de la bureaucratie: cette accumulation de proc\u00e9dures et de validations qui finit par immobiliser l\u2019organisation au nom m\u00eame de sa s\u00e9curisation.<\/strong><\/p>\n

Il reste pourtant une derni\u00e8re question. Si nous savons que l\u2019organisation doit pr\u00e9server sa coh\u00e9sion, r\u00e9sister au confort et rester mobile, pourquoi tant de dirigeants fabriquent-ils eux-m\u00eames l\u2019immobilit\u00e9 qu\u2019ils pr\u00e9tendent combattre? La r\u00e9ponse tient souvent dans une confusion entre deux notions que nos cultures manag\u00e9riales ont fini par rendre presque synonymes: contr\u00f4ler et ma\u00eetriser.<\/p>\n

Car il existe un point \u00e0 partir duquel ajouter du contr\u00f4le ne produit plus davantage de ma\u00eetrise. Il produit exactement l\u2019inverse.<\/p>\n

Quand davantage de contr\u00f4le finit par produire moins
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Dans la Muqaddima, Ibn Khaldoun d\u00e9veloppe une intuition \u00e9conomique remarquable. Aux premiers temps d\u2019une dynastie, observe-t-il, des pr\u00e9l\u00e8vements mod\u00e9r\u00e9s favorisent l\u2019activit\u00e9 et peuvent g\u00e9n\u00e9rer des recettes importantes. \u00c0 mesure que l\u2019\u00c9tat s\u2019alourdit et que ses besoins augmentent, la pression fiscale tend \u00e0 cro\u00eetre; mais au-del\u00e0 d\u2019un certain seuil, elle finit par d\u00e9courager l\u2019activit\u00e9 qu\u2019elle cherche \u00e0 taxer et par r\u00e9duire les recettes elles-m\u00eames.<\/p>\n

Plusieurs si\u00e8cles plus tard, cette relation sera popularis\u00e9e sous le nom de courbe de Laffer. Le rapprochement est d\u2019autant moins artificiel que Ronald Reagan lui-m\u00eame convoqua explicitement Ibn Khaldoun en 1981<\/a> pour d\u00e9fendre sa politique fiscale, rappelant devant la presse am\u00e9ricaine cette intuition sur les dynasties o\u00f9 des pr\u00e9l\u00e8vements toujours plus lourds finissent par produire des recettes moindres. Qu\u2019un pr\u00e9sident des \u00c9tats-Unis mobilise, au c\u0153ur d\u2019un d\u00e9bat \u00e9conomique du XXe si\u00e8cle, la pens\u00e9e d\u2019un \u00e9rudit du XIVe si\u00e8cle dit assez bien l\u2019extraordinaire capacit\u00e9 de la Muqaddima \u00e0 traverser les \u00e9poques.<\/p>\n

Mais quittons un instant la fiscalit\u00e9 pour revenir dans l\u2019entreprise. Car le m\u00eame paradoxe peut s\u2019y observer sous une autre forme: le contr\u00f4le manag\u00e9rial agit lui aussi comme un pr\u00e9l\u00e8vement. Une validation suppl\u00e9mentaire pr\u00e9l\u00e8ve du temps; un niveau hi\u00e9rarchique suppl\u00e9mentaire pr\u00e9l\u00e8ve de la vitesse; une r\u00e9union de reporting pr\u00e9l\u00e8ve de l\u2019attention; une autorisation pr\u00e9alable pr\u00e9l\u00e8ve une fraction de l\u2019autonomie de celui qui attend. Pris isol\u00e9ment, chacun de ces m\u00e9canismes peut sembler parfaitement raisonnable. Additionn\u00e9s \u00e0 travers des centaines de d\u00e9cisions quotidiennes, ils constituent pourtant une v\u00e9ritable fiscalit\u00e9 interne de l\u2019action.<\/p>\n

La microgestion comme imp\u00f4t sur l\u2019initiative<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La microgestion est souvent pr\u00e9sent\u00e9e comme un d\u00e9faut de personnalit\u00e9: un dirigeant anxieux, m\u00e9fiant ou incapable de d\u00e9l\u00e9guer. Cette lecture est trop courte. Elle devient r\u00e9ellement dangereuse lorsqu\u2019elle cesse d\u2019\u00eatre le comportement d\u2019un individu pour devenir une propri\u00e9t\u00e9 du syst\u00e8me, c\u2019est-\u00e0-dire lorsque le droit de d\u00e9cider est syst\u00e9matiquement situ\u00e9 plus loin du probl\u00e8me que l\u2019information n\u00e9cessaire pour le r\u00e9soudre.<\/p>\n

Le ph\u00e9nom\u00e8ne est banal: un commercial capable de n\u00e9gocier un contrat strat\u00e9gique doit obtenir plusieurs autorisations pour accorder un geste commercial mineur. Un responsable d\u2019exploitation supervisant quotidiennement des dizaines de personnes ne peut remplacer rapidement un \u00e9quipement d\u00e9fectueux sans une succession de devis et de signatures. Un conseiller client\u00e8le sait parfaitement comment r\u00e9soudre une r\u00e9clamation, mais doit laisser son client en attente le temps de trouver un superviseur autoris\u00e9 \u00e0 valider la solution.<\/p>\n

Chaque proc\u00e9dure poss\u00e8de probablement une histoire rationnelle: une d\u00e9pense mal ma\u00eetris\u00e9e, un abus, une fraude ou un pr\u00e9c\u00e9dent malheureux. Mais \u00e0 force d\u2019ajouter une nouvelle r\u00e8gle apr\u00e8s chaque incident, l\u2019organisation finit par faire payer \u00e0 toutes ses d\u00e9cisions futures le prix de toutes ses erreurs pass\u00e9es.<\/p>\n

Toyota offre ici une illustration particuli\u00e8rement \u00e9clairante. Dans son syst\u00e8me de production, l\u2019apparition d\u2019une anomalie peut \u00eatre imm\u00e9diatement rendue visible et provoquer une intervention au plus pr\u00e8s du probl\u00e8me. L\u2019op\u00e9rateur n\u2019est pas condamn\u00e9 \u00e0 poursuivre aveugl\u00e9ment la production en attendant qu\u2019un cadre sup\u00e9rieur analyse la situation. L\u2019Andon permet de signaler le d\u00e9faut et d\u2019engager rapidement une r\u00e9solution. Ce syst\u00e8me ne repose pourtant pas sur l\u2019improvisation: il s\u2019appuie au contraire sur des standards exigeants, des r\u00f4les pr\u00e9cis et des m\u00e9canismes d\u2019escalade clairement \u00e9tablis.<\/p>\n

La le\u00e7on est essentielle: l\u2019autonomie n\u2019est pas l\u2019absence de contr\u00f4le; elle est le d\u00e9placement du contr\u00f4le vers l\u2019endroit o\u00f9 se trouve l\u2019information. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce que le cadre est solide que l\u2019organisation peut autoriser une r\u00e9action rapide au plus pr\u00e8s du terrain.<\/p>\n

Quand le dirigeant devient lui-m\u00eame la contrainte<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Dans beaucoup d\u2019entreprises, l\u2019omnipr\u00e9sence du dirigeant demeure pourtant associ\u00e9e \u00e0 la comp\u00e9tence. On admire volontiers le patron qui conna\u00eet tous les dossiers, dont le t\u00e9l\u00e9phone ne cesse de sonner et devant le bureau duquel les collaborateurs attendent une d\u00e9cision. Son agenda est satur\u00e9, chaque probl\u00e8me lui remonte et aucun sujet important ne semble pouvoir avancer sans lui.<\/p>\n

Cette hyperactivit\u00e9 donne une impression spectaculaire d\u2019autorit\u00e9. Du point de vue des flux, elle r\u00e9v\u00e8le souvent exactement l\u2019inverse: une organisation dangereusement d\u00e9pendante d\u2019une seule ressource, la capacit\u00e9 cognitive du dirigeant.<\/p>\n

Une entreprise peut disposer d\u2019excellents ing\u00e9nieurs, financiers, commerciaux et responsables op\u00e9rationnels; si une part excessive des d\u00e9cisions doit converger vers la m\u00eame personne, sa capacit\u00e9 globale sera progressivement d\u00e9termin\u00e9e non par l\u2019intelligence cumul\u00e9e de ses \u00e9quipes, mais par la vitesse \u00e0 laquelle cette personne peut lire et arbitrer les dossiers qui arrivent sur son bureau. Le dirigeant devient alors le goulot d\u2019\u00e9tranglement qu\u2019il passe ensuite ses journ\u00e9es \u00e0 essayer de compenser.<\/p>\n

Le m\u00e9canisme s\u2019autoalimente. Plus il est surcharg\u00e9, plus il r\u00e9clame des synth\u00e8ses. Plus l\u2019information est synth\u00e9tis\u00e9e, plus elle perd les nuances du terrain. Plus la r\u00e9alit\u00e9 lui parvient filtr\u00e9e, plus il ressent le besoin de contr\u00f4ler. Et plus il contr\u00f4le, moins ses collaborateurs apprennent \u00e0 d\u00e9cider. \u00c0 la fin, le manager peut sinc\u00e8rement se plaindre que ses \u00e9quipes \u00abne prennent aucune initiative\u00bb, sans voir qu\u2019il a m\u00e9thodiquement construit un syst\u00e8me dans lequel l\u2019initiative est pr\u00e9cis\u00e9ment le comportement le plus risqu\u00e9.<\/p>\n

Commander par l\u2019intention plut\u00f4t que par le d\u00e9tail<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

L\u2019histoire militaire fournit un parall\u00e8le int\u00e9ressant. Apr\u00e8s les d\u00e9faites prussiennes de I\u00e9na et Auerstedt en 1806, les r\u00e9formateurs militaires prussiens furent confront\u00e9s \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de repenser une cha\u00eene de commandement trop rigide dans un environnement o\u00f9 la situation pouvait \u00e9voluer plus vite que les ordres venus de l\u2019arri\u00e8re. Cette \u00e9volution contribuera progressivement au d\u00e9veloppement d\u2019une conception du commandement dans laquelle le sup\u00e9rieur fixe l\u2019intention et le r\u00e9sultat attendu, tandis que le subordonn\u00e9 conserve une marge d\u2019initiative pour adapter l\u2019ex\u00e9cution aux circonstances du terrain.<\/p>\n

La logique est directement transposable au management. Un dirigeant peut tenter de pr\u00e9voir depuis son bureau toutes les situations auxquelles seront confront\u00e9s un commercial face \u00e0 son client, un responsable d\u2019usine confront\u00e9 \u00e0 un incident ou un manager de proximit\u00e9 face \u00e0 un absent\u00e9isme impr\u00e9vu. Il \u00e9chouera n\u00e9cessairement, non par manque d\u2019intelligence, mais parce que le r\u00e9el poss\u00e8de davantage de vari\u00e9t\u00e9 que n\u2019importe quelle proc\u00e9dure.
Le r\u00f4le du leadership devient alors moins de dicter toutes les r\u00e9ponses que de clarifier l\u2019objectif, les priorit\u00e9s et les limites \u00e0 ne pas franchir. Plus l\u2019intention est claire, moins l\u2019ex\u00e9cution a besoin d\u2019\u00eatre contr\u00f4l\u00e9e dans ses moindres d\u00e9tails.<\/p>\n

La confiance n\u2019est pas un sentiment
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Sortir de la microgestion ne consiste donc pas \u00e0 r\u00e9p\u00e9ter aux dirigeants qu\u2019ils doivent \u00abfaire davantage confiance\u00bb \u00e0 leurs \u00e9quipes. Dans une organisation professionnelle, la confiance n\u2019est pas un acte de foi. Elle est une architecture de responsabilit\u00e9s, de standards et de boucles de r\u00e9troaction.<\/p>\n

La premi\u00e8re condition consiste \u00e0 rendre explicites les fronti\u00e8res de d\u00e9cision. Chacun doit savoir ce qu\u2019il peut d\u00e9cider seul, les situations dans lesquelles il doit consulter et celles qui exigent r\u00e9ellement une escalade. Beaucoup d\u2019entreprises pr\u00e9tendent responsabiliser leurs \u00e9quipes tout en maintenant volontairement ces fronti\u00e8res dans le flou. L\u2019autonomie devient alors un pi\u00e8ge: on invite les collaborateurs \u00e0 prendre des initiatives, mais ils ignorent si la hi\u00e9rarchie les soutiendra ensuite.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me condition r\u00e9side dans des standards robustes. Le standard, dans une v\u00e9ritable culture d\u2019am\u00e9lioration continue, n\u2019est pas l\u2019adversaire de l\u2019autonomie. Il en constitue la condition. Lorsque le fonctionnement normal est clair, l\u2019\u00e9cart devient visible. Les \u00e9quipes peuvent alors concentrer leur intelligence sur les anomalies plut\u00f4t que r\u00e9inventer continuellement le processus.<\/p>\n

La troisi\u00e8me condition est la transparence. D\u00e9l\u00e9guer une d\u00e9cision ne signifie pas d\u00e9l\u00e9guer l\u2019obligation d\u2019en comprendre les cons\u00e9quences. L\u2019organisation mature remplace progressivement la question \u00abAs-tu obtenu mon autorisation?\u00bb par des questions plus exigeantes: \u00abSur quelles informations as-tu d\u00e9cid\u00e9? Quel r\u00e9sultat avons-nous obtenu? Qu\u2019avons-nous appris?\u00bb Le contr\u00f4le ne dispara\u00eet pas ; il se d\u00e9place du contr\u00f4le syst\u00e9matique des personnes vers le contr\u00f4le des r\u00e9sultats et des exceptions.<\/p>\n

L\u2019aviation commerciale a effectu\u00e9 une transformation comparable avec le d\u00e9veloppement du \u201cCrew Resource Management\u201d. Pendant longtemps, une conception excessivement verticale de l\u2019autorit\u00e9 pouvait rendre psychologiquement difficile pour un copilote de contredire son commandant, m\u00eame lorsqu\u2019il percevait un risque. L\u2019industrie a progressivement compris qu\u2019une autorit\u00e9 trop intimidante pouvait paradoxalement diminuer la s\u00e9curit\u00e9 en privant le d\u00e9cideur d\u2019informations critiques. Donner aux autres membres de l\u2019\u00e9quipage la possibilit\u00e9 de signaler clairement un danger ne d\u00e9truit pas l\u2019autorit\u00e9 du commandant; cela la rend plus efficace en am\u00e9liorant la qualit\u00e9 de l\u2019information dont il dispose.<\/p>\n

Il en va de m\u00eame dans l\u2019entreprise. Une culture o\u00f9 chacun cherche \u00e0 deviner ce que le dirigeant souhaite entendre ne poss\u00e8de pas davantage de contr\u00f4le. Elle poss\u00e8de simplement moins d\u2019informations fiables.<\/p>\n

Le v\u00e9ritable test du dirigeant<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Il existe finalement un test tr\u00e8s simple pour mesurer la maturit\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me manag\u00e9rial: observer ce qui se passe lorsque le dirigeant s\u2019absente.
Si les d\u00e9cisions sont suspendues, les dossiers s\u2019accumulent et les collaborateurs attendent son retour pour r\u00e9soudre les exceptions les plus ordinaires, l\u2019entreprise ne poss\u00e8de pas encore un v\u00e9ritable syst\u00e8me de management. Elle poss\u00e8de un homme-orchestre.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019inverse, si l\u2019organisation continue \u00e0 d\u00e9cider, r\u00e9soudre, livrer et apprendre, cela ne signifie pas que son dirigeant est devenu inutile. Cela signifie qu\u2019il a r\u00e9ussi l\u2019une de ses missions les plus difficiles: transf\u00e9rer une partie de son intelligence dans l\u2019architecture m\u00eame du syst\u00e8me. Il peut alors remonter d\u2019un niveau et consacrer davantage de temps aux choix strat\u00e9giques, au d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s futures et aux probl\u00e8mes syst\u00e9miques que les niveaux op\u00e9rationnels ne peuvent r\u00e9soudre seuls.<\/p>\n

C\u2019est peut-\u00eatre l\u00e0 le paradoxe ultime du leadership. Beaucoup de dirigeants trouvent une s\u00e9curit\u00e9 psychologique dans le fait d\u2019\u00eatre indispensables. Chaque sollicitation confirme leur importance. Pourtant, une organisation dont le fonctionnement quotidien d\u00e9pend constamment de son premier responsable est pr\u00e9cis\u00e9ment une organisation fragile. La r\u00e9ussite du leader ne devrait donc pas se mesurer au nombre de d\u00e9cisions portant sa signature, mais au nombre de bonnes d\u00e9cisions que son syst\u00e8me permet d\u00e9sormais de prendre sans elle.<\/p>\n

Refermer la Muqaddima du Management<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Nous pouvons maintenant refermer cette t\u00e9tralogie. L\u2019Asabiyya nous a appris que la performance na\u00eet de la coh\u00e9sion plut\u00f4t que de la juxtaposition de performances locales. Le cycle des dynasties nous a montr\u00e9 comment le succ\u00e8s se transforme en rente lorsque l\u2019organisation commence \u00e0 prot\u00e9ger son pass\u00e9.<\/p>\n

L\u2019opposition entre Badawa et Hadara nous a rappel\u00e9 qu\u2019une structure n\u00e9cessaire \u00e0 la croissance peut devenir une prison lorsqu\u2019elle \u00e9loigne la d\u00e9cision du terrain. La courbe de Laffer manag\u00e9riale apporte enfin la derni\u00e8re pi\u00e8ce: une organisation peut tellement taxer l\u2019initiative par le contr\u00f4le qu\u2019elle finit par d\u00e9truire la performance que ce contr\u00f4le devait s\u00e9curiser.<\/p>\n

Ces quatre enseignements n\u2019en forment finalement qu\u2019un seul: pr\u00e9server l\u2019\u00e9nergie utile de l\u2019organisation. Ne pas la disperser dans les guerres de silos. Ne pas l\u2019endormir dans la rente. Ne pas l\u2019immobiliser dans la bureaucratie. Et ne pas la confisquer au sommet par la microgestion.<\/p>\n

Pour nos entreprises tunisiennes, l\u2019enjeu n\u2019est pas th\u00e9orique. Nous disposons de cadres, d\u2019ing\u00e9nieurs, de techniciens et d\u2019\u00e9quipes capables de r\u00e9soudre quotidiennement des probl\u00e8mes complexes avec une remarquable facult\u00e9 d\u2019adaptation. Pourtant, nous enfermons encore parfois cette intelligence dans des organisations qui lui demandent simultan\u00e9ment d\u2019\u00eatre responsable et de ne rien d\u00e9cider. Nous recrutons des comp\u00e9tences pour leur jugement, puis construisons des circuits destin\u00e9s \u00e0 emp\u00eacher qu\u2019elles ne l\u2019exercent. Nous r\u00e9clamons de la vitesse tout en ajoutant des validations, et appelons \u00e0 l\u2019innovation tout en faisant parfois de l\u2019inaction le choix professionnel le moins risqu\u00e9.<\/p>\n

Sortir de cette contradiction ne n\u00e9cessite pas des dirigeants moins exigeants, mais des dirigeants autrement exigeants: rigoureux sur les standards et les limites de risque, intraitables sur la qualit\u00e9 de l\u2019information et la responsabilit\u00e9, pr\u00e9sents sur le terrain, mais suffisamment confiants dans l\u2019architecture qu\u2019ils ont construite pour ne pas intervenir dans chaque d\u00e9cision.<\/p>\n

Car le sommet de l\u2019art manag\u00e9rial n\u2019est peut-\u00eatre pas de savoir d\u00e9cider de tout. Il consiste \u00e0 construire une organisation dans laquelle la bonne d\u00e9cision peut \u00eatre prise au bon endroit, par celui ou celle qui dispose de la meilleure information, au moment o\u00f9 cette d\u00e9cision poss\u00e8de encore de la valeur.<\/p>\n

Sept si\u00e8cles apr\u00e8s Ibn Khaldoun, nous revenons ainsi au point de d\u00e9part. La puissance durable ne vient ni de l\u2019\u00e9paisseur des murailles, ni de l\u2019accumulation des proc\u00e9dures, ni de la concentration du pouvoir. Elle na\u00eet d\u2019un collectif suffisamment uni pour avancer ensemble, suffisamment lucide pour ne pas s\u2019endormir dans sa propre r\u00e9ussite, suffisamment mobile pour abandonner ses certitudes et suffisamment mature pour exercer sa libert\u00e9 sans sombrer dans le d\u00e9sordre.<\/p>\n

C\u2019est peut-\u00eatre cela, au fond, manager \u00e0 la mani\u00e8re khaldounienne: non pas contr\u00f4ler toujours davantage les hommes, mais construire un syst\u00e8me suffisamment solide pour lib\u00e9rer leur capacit\u00e9 d\u2019agir.<\/p>\n

Dhia Ahmed<\/strong>
Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises
Dipl\u00f4m\u00e9 en Business Strategy de Harvard Business School<\/em><\/span><\/p>\n

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Par Dhia Ahmed. Consultant International en Am\u00e9lioration de la Performance des Entreprises – Dans les trois premiers volets de cette t\u00e9tralogie, nous avons relu l\u2019entreprise contemporaine \u00e0 travers trois concepts inspir\u00e9s d\u2019Ibn Khaldoun. L\u2019Asabiyya nous avait d\u2019abord permis de comprendre pourquoi aucune organisation ne peut durablement performer lorsque ses d\u00e9partements se comportent comme des principaut\u00e9s […]<\/p>\n","protected":false},"author":1772,"featured_media":191508,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"fifu_image_url":"https:\/\/www.leaders.com.tn\/uploads\/content\/thumbnails\/178791009034_content.jpg","fifu_image_alt":"La Muqaddima du Management (IV): La courbe de Laffer manag\u00e9riale ou l\u2019art de lib\u00e9rer la performance de la taxe invisible de la microgestion","footnotes":""},"categories":[73,55],"tags":[],"class_list":["post-191507","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualite","category-tunisie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/191507","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1772"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=191507"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/191507\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/media\/191508"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=191507"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=191507"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=191507"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}