{"id":192747,"date":"2026-10-02T13:01:33","date_gmt":"2026-10-02T17:01:33","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/de-lhumain-augmente-a-ladministration-augmentee-la-tunisie-peut-elle-encore-rattraper-son-retard\/"},"modified":"2026-10-02T13:01:33","modified_gmt":"2026-10-02T17:01:33","slug":"de-lhumain-augmente-a-ladministration-augmentee-la-tunisie-peut-elle-encore-rattraper-son-retard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/de-lhumain-augmente-a-ladministration-augmentee-la-tunisie-peut-elle-encore-rattraper-son-retard\/","title":{"rendered":"De l\u2019humain augment\u00e9 \u00e0 l\u2019administration augment\u00e9e: la Tunisie peut-elle encore rattraper son retard?"},"content":{"rendered":"

Dr Mohamed Belhaj. Docteur en gestion et management de l\u2019innovation<\/em> –<\/strong><\/span><\/span> L\u2019intelligence artificielle ne transforme pas seulement les outils de travail. Elle modifie progressivement la mani\u00e8re d\u2019analyser, de d\u00e9cider, de produire et de servir. Cette transformation fait \u00e9merger deux concepts \u00e9troitement li\u00e9s: l\u2019humain augment\u00e9 et l\u2019administration augment\u00e9e.<\/strong><\/p>\n

Dans cet article, l\u2019humain augment\u00e9 d\u00e9signe un professionnel dont les capacit\u00e9s sont renforc\u00e9es par l\u2019intelligence artificielle : acc\u00e9der \u00e0 l\u2019information, analyser des donn\u00e9es, comparer des sc\u00e9narios, r\u00e9diger, traduire ou pr\u00e9parer une d\u00e9cision. Il ne s\u2019agit ni d\u2019une augmentation biologique ni d\u2019un remplacement de l\u2019humain. Le jugement, la compr\u00e9hension du contexte et la responsabilit\u00e9 demeurent humains.<\/p>\n

Transpos\u00e9e au secteur public, cette logique conduit \u00e0 l\u2019administration augment\u00e9e: une administration dans laquelle les technologies num\u00e9riques, les donn\u00e9es et l\u2019IA renforcent les capacit\u00e9s des agents et la qualit\u00e9 des services rendus aux citoyens.<\/p>\n

Num\u00e9riser n\u2019est plus suffisant<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La strat\u00e9gie tunisienne d\u2019administration \u00e9lectronique reconna\u00eet la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer la relation avec les citoyens, d\u2019automatiser les proc\u00e9dures, d\u2019int\u00e9grer les services et de rendre les syst\u00e8mes publics interop\u00e9rables[1]<\/strong><\/sup><\/span>. Mais l\u2019administration augment\u00e9e va plus loin que la mise en ligne d\u2019un formulaire.<\/p>\n

Une administration num\u00e9ris\u00e9e permet de t\u00e9l\u00e9charger un document. Une administration augment\u00e9e pourrait v\u00e9rifier les pi\u00e8ces disponibles, d\u00e9tecter des incoh\u00e9rences, expliquer une proc\u00e9dure dans un langage accessible et assister l\u2019agent dans le traitement du dossier. Ces possibilit\u00e9s ne constituent pas des r\u00e9sultats automatiquement acquis: elles d\u00e9pendent de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, du cadre juridique et de l\u2019organisation du travail.<\/p>\n

La question devient donc: combien de processus publics ont \u00e9t\u00e9 v\u00e9ritablement repens\u00e9s, plut\u00f4t que simplement transpos\u00e9s sur \u00e9cran?<\/p>\n

Ce que r\u00e9v\u00e8le la comparaison internationale<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Comparer ne signifie pas copier. L\u2019Estonie et Singapour servent ici de r\u00e9f\u00e9rences de pratiques, et non de pays identiques \u00e0 la Tunisie en ressources ou en organisation. Maurice et le Maroc apportent un \u00e9clairage r\u00e9gional. Les indicateurs de gouvernement \u00e9lectronique doivent \u00e9galement \u00eatre distingu\u00e9s des preuves d\u2019usage effectif de l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
R\u00e9f\u00e9rence<\/td>\n\u00c9l\u00e9ment document\u00e9<\/td>\nEnseignement pour la Tunisie<\/td>\n<\/tr>\n
Estonie<\/td>\nServices num\u00e9riques largement accessibles et d\u00e9veloppement du r\u00e9seau d\u2019assistants B\u00fcrokratt[3]<\/strong><\/sup><\/span><\/td>\nConstruire une architecture commune avant de multiplier les outils isol\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n
Singapour<\/td>\nAssistant Pair pour les agents; plateforme conversationnelle VICA utilis\u00e9e par plus de soixante administrations[4]<\/strong><\/sup><\/span><\/td>\nArticuler assistance aux agents, services aux usagers et s\u00e9curit\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
France\u00a0<\/td>\nAssistant Albert destin\u00e9 \u00e0 soutenir les agents dans leurs r\u00e9ponses aux citoyens[5]<\/strong><\/sup><\/span><\/td>\nCommencer par des usages cibl\u00e9s, contr\u00f4l\u00e9s et \u00e9valuables<\/td>\n<\/tr>\n
Maurice et Maroc<\/td>\nPoints de comparaison r\u00e9gionaux dans l\u2019EGDI 2024[2]<\/strong><\/sup><\/span><\/td>\nSituer les \u00e9carts sans confondre num\u00e9risation et administration augment\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Ces exp\u00e9riences ne prouvent pas que l\u2019IA am\u00e9liore partout et automatiquement la performance publique. Elles montrent toutefois que la transformation peut \u00eatre organis\u00e9e autour d\u2019infrastructures partag\u00e9es et d\u2019usages concrets, plut\u00f4t que r\u00e9duite \u00e0 des annonces.<\/p>\n

La Tunisie: des acquis, mais un \u00e9cart \u00e0 traiter<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Dans l\u2019enqu\u00eate des Nations unies de 2024, la Tunisie est class\u00e9e 87e sur 193 \u00c9tats, avec un EGDI d\u2019environ 0,6935. Le Maroc se situe au 90e rang, avec environ 0,6841, et Maurice au 76e, avec environ 0,7506[2]<\/sup><\/span><\/strong>. Il faut lire ces donn\u00e9es avec prudence: l\u2019EGDI combine services en ligne, infrastructures de t\u00e9l\u00e9communication et capital humain. Il ne mesure pas directement l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019une administration augment\u00e9e par l\u2019IA.<\/p>\n

Ces r\u00e9sultats interdisent deux lectures simplistes: affirmer que la Tunisie n\u2019a rien accompli, ou consid\u00e9rer que son positionnement suffit \u00e0 garantir sa pr\u00e9paration \u00e0 l\u2019\u00e9tape suivante. Un classement ponctuel ne d\u00e9montre pas, \u00e0 lui seul, que le retard s\u2019accumule. Pour l\u2019\u00e9tablir, il faudrait suivre des s\u00e9ries comparables et mesurer les usages et leurs r\u00e9sultats.<\/p>\n

Oxford Insights a d\u2019ailleurs modifi\u00e9 la m\u00e9thodologie de son indice de pr\u00e9paration gouvernementale \u00e0 l\u2019IA en 2025[6]<\/strong><\/sup><\/span>. Une variation entre deux \u00e9ditions ne doit donc pas \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e automatiquement comme une am\u00e9lioration ou un recul r\u00e9el.<\/p>\n

La th\u00e8se d\u00e9fendue ici est celle d\u2019un risque de d\u00e9crochage: lorsque d\u2019autres<\/p>\n

administrations d\u00e9veloppent leurs capacit\u00e9s op\u00e9rationnelles, une progression tunisienne trop lente pourrait \u00e9largir l\u2019\u00e9cart, m\u00eame sans recul absolu.<\/p>\n

Cinq dimensions \u00e0 examiner<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

L\u2019int\u00e9gration. Le citoyen doit-il encore transporter entre administrations une information d\u00e9j\u00e0 d\u00e9tenue l\u00e9galement par l\u2019\u00c9tat ? Le principe \u00ab une seule fois \u00bb constitue un objectif de simplification, sous r\u00e9serve des r\u00e8gles de protection et de partage des donn\u00e9es.<\/p>\n

La valorisation des donn\u00e9es. Leur qualit\u00e9, leur accessibilit\u00e9 et leur tra\u00e7abilit\u00e9 doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es avant toute automatisation. Une donn\u00e9e dispers\u00e9e ou erron\u00e9e peut amplifier les erreurs plut\u00f4t que les corriger.<\/p>\n

L\u2019organisation. Ajouter un assistant \u00e0 une proc\u00e9dure inutilement complexe peut num\u00e9riser la bureaucratie sans la r\u00e9duire. L\u2019innovation administrative doit porter sur les processus, pas seulement sur les interfaces.<\/p>\n

Les comp\u00e9tences. Une formation g\u00e9n\u00e9rale de sensibilisation ne suffit pas. Les agents doivent apprendre, par m\u00e9tier, \u00e0 v\u00e9rifier les r\u00e9ponses, reconna\u00eetre les limites des outils et prot\u00e9ger les informations.<\/p>\n

La gouvernance. Une strat\u00e9gie doit \u00eatre traduite en responsabilit\u00e9s, budgets, \u00e9ch\u00e9ances et r\u00e9sultats mesurables. Ces cinq dimensions constituent une grille de diagnostic propos\u00e9e; elles ne remplacent pas un audit national document\u00e9.<\/p>\n

Augmenter les capacit\u00e9s sans diluer la responsabilit\u00e9<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

L\u2019IA peut rechercher, classer, comparer, r\u00e9sumer et signaler des anomalies. L\u2019agent v\u00e9rifie, contextualise et assume la d\u00e9cision. Le citoyen doit conserver la possibilit\u00e9 de comprendre et de contester les d\u00e9cisions qui le concernent.<\/p>\n

Dans les domaines sensibles \u2014 recrutement, protection sociale, fiscalit\u00e9 ou justice \u2014 la rapidit\u00e9 ne saurait tenir lieu de garantie. La supervision humaine doit \u00eatre r\u00e9elle, les responsabilit\u00e9s identifiables et les traitements tra\u00e7ables. L\u2019OCDE souligne \u00e0 la fois les possibilit\u00e9s de l\u2019IA publique et les risques li\u00e9s aux biais, \u00e0 l\u2019opacit\u00e9, \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9 et \u00e0 l\u2019exclusion num\u00e9rique[5]<\/strong><\/sup><\/span>.<\/p>\n

Une feuille de route pour agir<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La Tunisie pourrait structurer un programme d\u2019administration augment\u00e9e autour de six priorit\u00e9s: un pilotage interminist\u00e9riel identifi\u00e9 ; un environnement s\u00e9curis\u00e9 pour les assistants des agents ; quelques cas d\u2019usage \u00e0 fort int\u00e9r\u00eat public; une formation par m\u00e9tier; une gouvernance des donn\u00e9es et de l\u2019interop\u00e9rabilit\u00e9; enfin, une \u00e9valuation des d\u00e9lais, des co\u00fbts, des erreurs et de la satisfaction des usagers.<\/p>\n

Les premiers usages pourraient concerner la recherche r\u00e9glementaire, l\u2019orientation des citoyens, la traduction administrative, le traitement assist\u00e9 des r\u00e9clamations ou la pr\u00e9paration de synth\u00e8ses. Il faudrait commencer avec une situation de r\u00e9f\u00e9rence mesur\u00e9e, puis d\u00e9cider du passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle \u00e0 partir de r\u00e9sultats v\u00e9rifiables.<\/p>\n

Le nombre de plateformes ou de formations ne suffira pas \u00e0 d\u00e9montrer une r\u00e9ussite. Ce sont les am\u00e9liorations du service rendu, sans d\u00e9gradation des droits, qui devront servir de crit\u00e8res.<\/p>\n

Le risque de l\u2019inaction<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

La Banque mondiale constate une progression mondiale de la GovTech, mais \u00e9galement des \u00e9carts persistants de maturit\u00e9. Son indice d\u00e9crit des dispositifs et des capacit\u00e9s; il ne constitue pas un classement de performance des administrations[7]<\/strong><\/sup><\/span>.<\/p>\n

Le choix n\u2019est pas entre l\u2019humain et l\u2019IA. Il est entre une compl\u00e9mentarit\u00e9 organis\u00e9e et des usages dispers\u00e9s, sans vision commune ni garanties suffisantes.
L\u2019administration augment\u00e9e ne consiste pas \u00e0 effacer l\u2019agent public. Elle consiste \u00e0 lui permettre de consacrer davantage de temps \u00e0 l\u2019\u00e9coute, au discernement et aux situations complexes. Le retard n\u2019est pas une fatalit\u00e9; mais le rattrapage doit \u00eatre d\u00e9montr\u00e9 par des services qui fonctionnent, et non proclam\u00e9 par des strat\u00e9gies qui s\u2019accumulent.<\/p>\n

Dr Mohamed Belhaj<\/strong>
Docteur en gestion et management de l\u2019innovation<\/em><\/span><\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

[1] Gouvernement tunisien, strat\u00e9gie d\u2019administration \u00e9lectronique et interop\u00e9rabilit\u00e9: Portail gouvernemental.
<\/span><\/p>\n

[2] ONU, UN E-Government Survey 2024.
<\/span><\/p>\n

[3] Gouvernement estonien, Intervention \u00e0 Asia Tech x Singapore, 2023.
<\/span><\/p>\n

[4] GovTech Singapore, AI and Data in Singapore\u2019s Government ; Pair.
<\/span><\/p>\n

[5] OCDE (2025), Governing with Artificial Intelligence: The State of Play and Way Forward in Core Government Functions, doi:10.1787\/795de142-en.
<\/span><\/p>\n

[6] Oxford Insights, Government AI Readiness Index 2025, pr\u00e9sentation du changement m\u00e9thodologique.
<\/span><\/p>\n

[7] Banque mondiale, GovTech Maturity Index, mise \u00e0 jour 2025.
<\/span>
\u00a0<\/p>\n

Auteur:
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