{"id":193482,"date":"2026-10-20T13:16:37","date_gmt":"2026-10-20T17:16:37","guid":{"rendered":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/moulay-hafid-elalamy-laudace-dentreprendre-nest-pas-un-pari-cest-un-risque-assume\/"},"modified":"2026-10-20T13:16:37","modified_gmt":"2026-10-20T17:16:37","slug":"moulay-hafid-elalamy-laudace-dentreprendre-nest-pas-un-pari-cest-un-risque-assume","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/linitiative.ca\/International\/moulay-hafid-elalamy-laudace-dentreprendre-nest-pas-un-pari-cest-un-risque-assume\/","title":{"rendered":"Moulay Hafid Elalamy: \u00abL\u2019audace d\u2019entreprendre n\u2019est pas un pari. C\u2019est un risque assum\u00e9\u00bb"},"content":{"rendered":"
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Au Forum \u00abEntrepreneurs en mouvement: Transformer les priorit\u00e9s en actions\u00bb, organis\u00e9 par la CGEM, ce samedi 17 octobre \u00e0 Casablanca, Moulay Hafid Elalamy, pr\u00e9sident fondateur de Saham Group, a partag\u00e9 dix r\u00e8gles tir\u00e9es de son parcours. Entre erreurs assum\u00e9es et convictions affirm\u00e9es, il plaide pour un entrepreneuriat ambitieux, rigoureux et \u00e9thique, capable de conqu\u00e9rir les march\u00e9s internationaux et de pr\u00e9parer sa p\u00e9rennit\u00e9.<\/strong><\/p>\n

Ne pas confondre action et agitation, audace et inconscience, passion et garantie de r\u00e9ussite. Devant les entrepreneurs r\u00e9unis \u00e0 la Fondation Mohammed VI des Sciences de la Sant\u00e9, Moulay Hafid Elalamy a choisi de questionner les r\u00e9flexes qui accompagnent parfois la cr\u00e9ation et le d\u00e9veloppement d\u2019une entreprise. Son \u00abanti-manuel de l\u2019entrepreneur\u00bb repose sur une conviction: l\u2019ambition doit s\u2019appuyer sur une strat\u00e9gie r\u00e9fl\u00e9chie et une ex\u00e9cution ma\u00eetris\u00e9e.<\/p>\n

Pour transmettre ce message, le pr\u00e9sident de Saham Group a puis\u00e9 dans ses propres exp\u00e9riences, y compris les moins heureuses. Des projets informatiques au d\u00e9veloppement dans la sant\u00e9, il reconna\u00eet avoir parfois acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 trop t\u00f4t, insuffisamment \u00e9tudi\u00e9 un march\u00e9 ou sous-estim\u00e9 les conditions n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite. De ce parcours, il tire dix r\u00e8gles.<\/p>\n

R\u00e8gle 1: \u00abNe jamais d\u00e9passer la ligne jaune\u00bb<\/strong><\/p>\n

La conformit\u00e9 constitue la premi\u00e8re fondation. Fiscalit\u00e9, douane, r\u00e9glementation des changes, obligations sociales ou exigences des r\u00e9gulateurs : les manquements peuvent compromettre les ambitions futures de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Lire aussi | Mehdi Tazi: le Maroc doit passer de la comp\u00e9titivit\u00e9 par les co\u00fbts \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur<\/a><\/strong><\/p>\n

Moulay Hafid Elalamy l\u2019illustre par les v\u00e9rifications men\u00e9es lors de l\u2019introduction en Bourse de Majorel \u00e0 Amsterdam. Selon son r\u00e9cit, les \u00e9tablissements accompagnant l\u2019op\u00e9ration ont examin\u00e9 les dossiers et les informations susceptibles d\u2019engager leur r\u00e9putation. Pour acc\u00e9der \u00e0 de nouveaux march\u00e9s, il faut pouvoir d\u00e9montrer la solidit\u00e9 de ses pratiques, documents \u00e0 l\u2019appui.<\/p>\n

R\u00e8gle 2: \u00abRestons proches des clients\u00bb<\/strong><\/p>\n

La croissance peut \u00e9loigner le dirigeant du terrain. Un bureau confortable, une organisation plus structur\u00e9e et la d\u00e9l\u00e9gation commerciale risquent de le priver progressivement du contact direct avec les clients.<\/p>\n

Or, cette proximit\u00e9 nourrit les d\u00e9cisions strat\u00e9giques. Elle permet d\u2019identifier une opportunit\u00e9, de percevoir un retournement ou de comprendre qu\u2019il est temps de quitter une activit\u00e9. Pour le dirigeant, conserver le pouls du march\u00e9 reste une responsabilit\u00e9 essentielle de l\u2019entrepreneur.<\/p>\n

R\u00e8gle 3: \u00abVoyons grand, d\u00e9marrons petit\u00bb<\/strong><\/p>\n

L\u2019ambition ne commande pas de mobiliser imm\u00e9diatement des moyens consid\u00e9rables. Commencer \u00e0 une \u00e9chelle ma\u00eetris\u00e9e permet de tester le mod\u00e8le, de corriger les erreurs puis d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer.<\/p>\n

Lire aussi | Cr\u00e9ations d\u2019entreprises: le v\u00e9ritable d\u00e9fi commence-t-il apr\u00e8s l\u2019immatriculation ?<\/a><\/strong><\/p>\n

Moulay Hafid Elalamy revient sur des projets engag\u00e9s trop rapidement, notamment dans les services informatiques et la sant\u00e9. Un mod\u00e8le observ\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ne pouvait \u00eatre transpos\u00e9 sans une compr\u00e9hension approfondie du march\u00e9 local. \u00c0 l\u2019inverse, il raconte comment une activit\u00e9 d\u2019assistance a pu \u00eatre redress\u00e9e apr\u00e8s des erreurs initiales de recrutement et d\u2019organisation. D\u00e9marrer petit avait laiss\u00e9 la possibilit\u00e9 de corriger la trajectoire.<\/p>\n

R\u00e8gle 4 : \u00abOsons les march\u00e9s matures\u00bb<\/strong><\/p>\n

Le pr\u00e9sident de Saham Group encourage les entrepreneurs marocains \u00e0 affronter la concurrence internationale, y compris sur les march\u00e9s matures. Il y voit une occasion de grandir, mais aussi d\u2019apprendre.<\/p>\n

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Ces march\u00e9s imposent des exigences qui obligent \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019organisation, la qualit\u00e9 et l\u2019ex\u00e9cution. Les comp\u00e9tences acquises peuvent ensuite renforcer les activit\u00e9s au Maroc. Son appel est celui d\u2019entrepreneurs capables de construire depuis le Royaume, de r\u00e9ussir ailleurs et de revenir contribuer au d\u00e9veloppement national avec une exp\u00e9rience \u00e9largie.<\/p>\n

R\u00e8gle 5: \u00abInt\u00e9grons avant de diversifier\u00bb<\/strong><\/p>\n

La diversification ne doit pas devenir une dispersion. Avant d\u2019explorer de nouvelles activit\u00e9s, Moulay Hafid Elalamy recommande de ma\u00eetriser son m\u00e9tier et d\u2019examiner les possibilit\u00e9s d\u2019int\u00e9gration verticale.<\/p>\n

Il met particuli\u00e8rement en garde contre le changement simultan\u00e9 de pays et de m\u00e9tier. Cumuler ces deux transformations multiplie les inconnues. Mieux vaut aborder un nouveau march\u00e9 avec une activit\u00e9 ma\u00eetris\u00e9e, ou d\u00e9couvrir un nouveau m\u00e9tier dans un environnement que l\u2019on conna\u00eet.<\/p>\n

R\u00e8gle 6 : \u00abDonnons un sens\u00bb<\/strong><\/p>\n

La r\u00e9ussite financi\u00e8re pose une question : pourquoi continuer \u00e0 entreprendre ? Pour Moulay Hafid Elalamy, l\u2019accumulation de richesse ne suffit pas \u00e0 donner durablement une direction \u00e0 l\u2019action.<\/p>\n

Lire aussi |<\/strong> Digitalisation: pourquoi 4 entreprises marocaines sur 5 restent-elles \u00e0 mi-chemin ?<\/a><\/strong><\/p>\n

L\u2019entrepreneur doit pouvoir expliquer ce qu\u2019il construit et ce qui justifie son engagement. Cette finalit\u00e9 concerne aussi les collaborateurs et les g\u00e9n\u00e9rations suivantes. Il d\u00e9fend, dans le m\u00eame temps, la cr\u00e9ation de richesse par des entreprises qui respectent leurs obligations, contribuent aux recettes fiscales et assument leurs responsabilit\u00e9s envers leurs salari\u00e9s.<\/p>\n

R\u00e8gle 7: \u00abSavoir quitter un m\u00e9tier\u00bb<\/strong><\/p>\n

L\u2019attachement \u00e0 une entreprise familiale ne doit pas emp\u00eacher de prendre une d\u00e9cision de cession. Moulay Hafid Elalamy critique le refus de vendre au seul motif qu\u2019une activit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e par un parent ou un grand-parent.<\/p>\n

Le fondateur \u00e9tait lui-m\u00eame un entrepreneur, rappelle-t-il en substance : face \u00e0 un environnement diff\u00e9rent, il aurait pu faire \u00e9voluer ses choix. Savoir sortir d\u2019un m\u00e9tier peut pr\u00e9server la valeur cr\u00e9\u00e9e et permettre un nouveau d\u00e9veloppement. Cela exige de distinguer la fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 une histoire de l\u2019immobilisme strat\u00e9gique.<\/p>\n

R\u00e8gle 8: \u00abChoisissons nos associ\u00e9s\u00bb<\/strong><\/p>\n

Une association demande davantage qu\u2019un enthousiasme partag\u00e9 au d\u00e9marrage. Elle suppose une compatibilit\u00e9 sur l\u2019\u00e9thique, le rapport au risque et l\u2019horizon d\u2019investissement.<\/p>\n

Lire aussi | TPME marocaines : jamais autant aid\u00e9es, toujours aussi fragiles<\/a><\/strong><\/p>\n

Un partenaire qui recherche une plus-value rapide ne poursuit pas n\u00e9cessairement le m\u00eame objectif qu\u2019un autre engag\u00e9 sur le long terme. De m\u00eame, des pratiques incompatibles avec les exigences de conformit\u00e9 peuvent fragiliser un projet international. Pour le dirigeant, les dispositions contractuelles ne suffisent pas \u00e0 r\u00e9soudre des divergences aussi fondamentales.<\/p>\n

R\u00e8gle 9: \u00abEntourons-nous de meilleurs que nous\u00bb<\/strong><\/p>\n

La comp\u00e9tence des \u00e9quipes constitue un autre pilier. Moulay Hafid Elalamy d\u00e9crit le risque de responsables qui, pour prot\u00e9ger leur position, s\u2019entourent de collaborateurs moins comp\u00e9tents qu\u2019eux. R\u00e9p\u00e9t\u00e9 \u00e0 plusieurs niveaux, ce comportement affaiblit l\u2019organisation.<\/p>\n

Il recommande d\u2019\u00e9valuer les managers \u00e0 travers la qualit\u00e9 de leurs \u00e9quipes, afin d\u2019encourager le recrutement et le d\u00e9veloppement des talents. Cette exigence vaut \u00e9galement pour les enfants appel\u00e9s \u00e0 rejoindre l\u2019entreprise familiale et pour les prestataires : la proximit\u00e9 personnelle ne remplace ni la comp\u00e9tence ni l\u2019envie d\u2019assumer une fonction.<\/p>\n

R\u00e8gle 10 : \u00abPr\u00e9parons la p\u00e9rennit\u00e9\u00bb<\/strong><\/p>\n

La transmission ne se r\u00e9sume pas au partage du patrimoine. Elle suppose d\u2019organiser la continuit\u00e9 de la gestion, de pr\u00e9parer les responsabilit\u00e9s et d\u2019anticiper les conditions dans lesquelles l\u2019entreprise poursuivra son activit\u00e9.<\/p>\n

Lire aussi |\u00a0La CGEM engag\u00e9e dans le renforcement de la dynamique \u00e9conomique territoriale<\/a><\/strong><\/p>\n

Moulay Hafid Elalamy alerte sur les conflits familiaux et les successions insuffisamment pr\u00e9par\u00e9es. Pr\u00e9server l\u2019entreprise exige aussi de laisser aux g\u00e9n\u00e9rations suivantes la capacit\u00e9 de faire \u00e9voluer ses m\u00e9tiers et ses choix.<\/p>\n

Anticiper les ruptures<\/strong><\/p>\n

Ces recommandations prennent une dimension suppl\u00e9mentaire face \u00e0 l\u2019intelligence artificielle et \u00e0 la robotisation. Dans son intervention, le dirigeant exprime ses inqui\u00e9tudes quant \u00e0 leurs cons\u00e9quences sur l\u2019emploi et sur les choix de localisation industrielle. Il appelle \u00e0 anticiper ces transformations et \u00e0 r\u00e9examiner les strat\u00e9gies \u00e0 leur lumi\u00e8re.<\/p>\n

Sa conclusion r\u00e9sume le fil conducteur de son propos: \u00abL\u2019audace d\u2019entreprendre n\u2019est pas un pari. C\u2019est un risque assum\u00e9, sur des fondations solides\u00bb.<\/p>\n

Et l\u2019ambition qu\u2019il adresse aux entrepreneurs d\u00e9passe la r\u00e9ussite individuelle: \u00abLe Maroc a besoin d\u2019entrepreneurs audacieux et \u00e9thiques, qui construisent ici, qui savent gagner ailleurs et revenir au pays encore plus forts\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n

Auteur: Wafaa Mellouk
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