Par Mouna Sqalli (*)<\/strong><\/span><\/p>\nTransfert des savoirs? Reverse mentoring? Transmission de connaissances dans les deux sens, entre jeunes entrants et salari\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s ? Le but est de r\u00e9pondre \u00e0 des besoins sp\u00e9cifiques g\u00e9n\u00e9rationnels et favoriser la r\u00e9tention des talents et le bien-\u00eatre au travail. La structure par \u00e2ge d\u2019une population affecte les principaux probl\u00e8mes socio-\u00e9conomiques. Ces g\u00e9n\u00e9rations qui sont-elles au juste? Les baby-boomers sont ne\u0301s entre 1946 et 1962. Ils sont reconnus pour leur rigueur, leur acharnement au travail et leur loyaute\u0301. Le climat de travail est, pour eux, tre\u0300s important. Ils accepteront un emploi ou\u0300 ils se sentent utiles, appre\u0301cie\u0301s et respecte\u0301s. Ils se sentent parfois de\u0301sempare\u0301s face aux jeunes travailleurs qui ont une vision beaucoup plus de\u0301tache\u0301e du travail\u2026 cela peut les impatienter.<\/span><\/p>\nLes \u00abX\u00bb, ne\u0301s entre 1962 et 1980 sont les cre\u0301atifs et les inde\u0301pendants. Ils ont d\u00fb faire leur place dans un monde occupe\u0301 par les boomers. Leur souci est de concilier entre vie professionnelle et vie personnelle. Ils sont soucieux du respect de la hi\u00e9rarchie et ils appre\u0301cient le rapport rigoureux au travail.<\/span><\/p>\nLes \u00abY\u00bb sont ne\u0301s entre 1980 et 1995, les millennials ou digital natives, accros de la technologie et allergiques a\u0300 la routine. Pour eux, aucune proce\u0301dure n\u2019est valable tant qu\u2019elle n\u2019a pas de\u0301montre\u0301 son utilite\u0301.<\/span><\/p>\nIls peuvent avoir l\u2019information quand ils veulent \u00e0 travers les r\u00e9seaux sociaux. Ils ont compris que la r\u00e9ussite est pour celui qui sait rep\u00e9rer quelle est la bonne information et qui sait en faire quelque chose. Ils se caract\u00e9risent par la qu\u00eate de sens, ce qui refl\u00e8te bien le Y (prononcez \u00ab why \u00bb en anglais\u2026). La sant\u00e9 mentale et physique s\u2019av\u00e8re \u00eatre leur priorit\u00e9. Ils recherchent une meilleure qualit\u00e9 de vie, une progression rapide, des horaires plus flexibles. La formation continue, la libert\u00e9 et l\u2019autonomie constituent leur moteur. Les entreprises ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 en tenir compte. Ils seront fide\u0300les pendant un certain temps. L\u2019attrait de la nouveaute\u0301 e\u0301tant toujours tre\u0300s fort. Pour les garder, il faut stimuler sans cesse leur envie de rester.<\/span><\/p>\nEntre X et Y, les priorit\u00e9s et les envies sont les m\u00eames, en l\u2019occurrence la r\u00e9mun\u00e9ration et l\u2019ambiance de travail.<\/span><\/p>\nLeur autre priorit\u00e9 est l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rente: les X privil\u00e9gient l\u2019\u00e9quilibre entre vie priv\u00e9e et vie professionnelle, alors que les Y favorisent quant \u00e0 eux la reconnaissance de leurs comp\u00e9tences. Vient ensuite la G\u00e9n\u00e9ration C (pour Communication, Collaboration, Connexion et Cr\u00e9ativit\u00e9). Dite aussi g\u00e9n\u00e9ration \u00abZ\u00bb n\u00e9e autour des ann\u00e9es 1996.\u00a0<\/span> Ultra connect\u00e9s en permanence. Blogs, sites de partage de vid\u00e9os, quotidiens sur Internet. Ils vivent dans l\u2019instantane\u0301ite\u0301. Ce sont des communicateurs et ils veulent collaborer avec ceux qui savent le mieux re\u0301pondre a\u0300 leurs attentes.<\/span><\/p>\nCela dit, il existe les m\u00eames leviers de motivation chez tout le monde. Tous veulent des dirigeants cr\u00e9dibles et dignes de confiance. Si tout le monde se sent surmen\u00e9 et sous-pay\u00e9, retenir un jeune et un ancien repose sur les m\u00eames leviers, \u00e0 savoir des marges de progression, du respect, de la reconnaissance des efforts et une qualit\u00e9 de vie au travail.<\/span><\/p>\nLes individus, toutes g\u00e9n\u00e9rations confondues, souhaitent que leurs dirigeants les \u00e9coutent, qu\u2019ils soient perspicaces et encourageants.<\/span><\/p>\nLa politique globale de l\u2019organisation est une pr\u00e9occupation pour tous. Chacun souhaite la reconnaissance. Tout le monde veut du respect, mais il ne se d\u00e9finit pas de la m\u00eame mani\u00e8re pour tous. Les managers sont les artisans du climat de travail.<\/span><\/p>\nPour une cohabitation r\u00e9ussie<\/strong><\/span><\/p>\nLe coaching des managers et les actions de teambuilding constituent des solutions pour une cohabitation re\u0301ussie. L\u2019objectif \u00e9tant de cre\u0301er une relation dans la confiance et la dure\u0301e. Une mani\u00e8re de re\u0301inscrire les personnes coache\u0301es dans un tissu social qui les soutienne. Il s\u2019agit autrement dit de restaurer, voire de recre\u0301er, du lien social et in fine, d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de vie au travail et donc la productivit\u00e9. Enfin, pour r\u00e9ussir, des valeurs comme l\u2019enthousiasme, la curiosit\u00e9 et l\u2019\u00e9nergie sont essentielles. La diversit\u00e9 permet de cr\u00e9er ce cercle vertueux.<\/span><\/p>\nCommuniquer des valeurs qui transcendent les g\u00e9n\u00e9rations, combattre les pr\u00e9jug\u00e9s et comprendre pourquoi on ne r\u00e9agit pas de la m\u00eame mani\u00e8re selon l\u2019\u00e2ge de son interlocuteur.<\/span><\/p>\nPour la prise de conscience collective et la prise de confiance individuelle, ce qui permet de d\u00e9samorcer les blocages en faisant la chasse aux pr\u00e9jug\u00e9s.<\/span><\/p>\nL\u2019apprentissage interg\u00e9n\u00e9rationnel, c\u2019est aussi former les recruteurs pour d\u00e9faire les st\u00e9r\u00e9otypes sur les jeunes et les seniors. Il s\u2019agit pour chacun de comprendre les chemins de vie pr\u00e9visibles, des uns et des autres. Ceci passera par la gestion d\u2019un mix g\u00e9n\u00e9rationnel qui d\u00e9finit les t\u00e2ches et les moyens de g\u00e9rer. Le manager devra motiver les \u00e9quipes, en se m\u00e9fiant des st\u00e9r\u00e9otypes qu\u2019ils ont pu vivre ; ceci pour encourager la croissance professionnelle, quelle que soit la g\u00e9n\u00e9ration.<\/span><\/p>\n(*) Coach certifi\u00e9e et fondatrice\u00a0<\/em><\/span>de Coach2win<\/em><\/span><\/strong><\/p>\n\n
L\u2019impact par le coaching<\/span><\/strong><\/span><\/p>\nLe coaching permet de renforcer les compe\u0301tences des managers dans la gestion des diffe\u0301rentes ge\u0301ne\u0301rations :<\/span><\/strong><\/p>\n*<\/span> Ame\u0301liorer leur compre\u0301hension des attentes des diffe\u0301rents groupes<\/span><\/p>\n*<\/span> Les inciter a\u0300 favoriser la communication et a\u0300 \u00e9changer du feed-back<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Les rendre attentifs au climat de travail et a\u0300 la pre\u0301vention active des conflits ;\u00a0<\/span>Favoriser les interactions entre g\u00e9n\u00e9rations r\u00e9duit le stress et am\u00e9liore la collaboration.<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Cre\u0301er un environnement de \u00ab tole\u0301rance ze\u0301ro\u00bb au manque de respect : peu importe l\u2019a\u0302ge, tous s\u2019attendent a\u0300 e\u0302tre respecte\u0301s. Mais, il faut parfois nommer clairement les comportements respectueux attendus<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Organiser des se\u0301ances de sensibilisation a\u0300 la diversite\u0301<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Recruter celui qui veut, plus que celui qui peut\u2026<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Multiplier les occasions d\u2019e\u0301changes sur la fac\u0327on d\u2019ame\u0301liorer le travail\u00a0<\/span> ;<\/span><\/p>\n*\u00a0<\/span>Encourager le travail en mode projet afin de trouver des moyens de re\u0301partir le travail en fonction de leurs forces respectives ;<\/span><\/p>\n*<\/span> Ecouter les id\u00e9es et pratiquer les plus pertinentes.<\/span><\/p>\n<\/div>\nAuteur: ALM
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