40 ans de sauts de puce d\u2019une banque \u00e0 l\u2019autre sur quatre continents laissent des marques. Des souvenirs, quelques cicatrices, mais aussi beaucoup de le\u00e7ons. Des le\u00e7ons qui prennent la forme de sch\u00e9mas r\u00e9p\u00e9titifs, s\u2019av\u00e9rant de plus en plus vrais \u00e0 mesure que l\u2019on avance dans sa carri\u00e8re. Loin des explications rationnelles de la th\u00e9orie \u00e9conomique ou psychologique, l\u2019exp\u00e9rience est un grand fournisseur d\u2019observations, qui, \u00e0 force de se r\u00e9p\u00e9ter, deviennent des r\u00e8gles. Chaque observation suppl\u00e9mentaire, chaque anecdote, renforce la v\u00e9racit\u00e9 de la r\u00e8gle empirique, la raffine et en fait votre loi propre de gestion et de strat\u00e9gie.<\/p>\n
La premi\u00e8re de ces le\u00e7ons se d\u00e9crit en deux mots tr\u00e8s simples: \u201cSoyez logiques\u201d!<\/p>\n
La th\u00e9orie \u00e9conomique dicte que \u201cl\u2019\u00eatre humain est un \u00eatre \u00e9conomiquement rationnel\u201d. C’est \u00e0 dire qu’il poursuit son int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique de fa\u00e7on logique et rationnelle. C\u2019est faux. L\u2019\u00eatre humain, dans l\u2019immense majorit\u00e9 des cas, n\u2019est pas mu par la rationalit\u00e9, mais par ses \u00e9motions.<\/p>\n
En prenant la direction d\u2019une nouvelle institution, vous faites l\u2019objet d\u2019un grand travail d\u2019investigation par vos subordonn\u00e9s. Ce travail, qui se veut discret n\u2019en est pas moins criard \u00e0 l\u2019\u0153il exerc\u00e9. Des dizaines de vos employ\u00e9s essaient de savoir ce que vaut le nouveau patron et surtout, ce qu\u2019il veut. A t-il un ego sur dimension, pr\u00e9f\u00e8re-t-il les gens de sa nationalit\u00e9, ou de son village, a t-il sa clique, et dans ce cas comment l\u2019int\u00e9grer?\u2026 En gros, quels sont les leviers de sa personnalit\u00e9 que l\u2019on puisse activer pour s\u00e9curiser son job, et avancer sa carri\u00e8re? Etonnamment, on pense \u00e0 tout sauf \u00e0 celui que dicterai la logique: Satisfaire les clients, g\u00e9n\u00e9rer des profits et assurer une croissance de qualit\u00e9. Communiquer de tels principes, pourtant simples, \u00e0 un groupe de gens, m\u00eame tr\u00e8s intelligents, n\u2019est pas toujours facile, car il se heurte au scepticisme. La vie est autrement plus compliqu\u00e9e se disent-ils en leur fort int\u00e9rieur. D\u00e8s lors qu\u2019ils sont convaincus, il y a deux r\u00e9actions possibles. La vaste majorit\u00e9, soulag\u00e9e par la relative simplicit\u00e9 de la t\u00e2che, se met au travail avec enthousiasme et la bataille est gagn\u00e9e. Une minorit\u00e9 perplexe continue \u00e0 chercher, souvent parce que, politiciens de l\u2019entreprise, ils ont d\u00fb leur survie \u00e0 la man\u0153uvre et leur succ\u00e8s au zigzag. De ceux-l\u00e0, il convient de se s\u00e9parer car leur apport \u00e0 l’entreprise est n\u00e9gatif.<\/p>\n
Etre logique implique aussi la coh\u00e9rence. Si les buts sont clairs, on se doit de r\u00e9compenser ceux qui les atteignent. L\u2019objectivit\u00e9 est la partie la plus difficile dans la gestion d\u2019une banque, car nous avons tous nos t\u00eates. Promotions, bonus et augmentations doivent aller aux plus m\u00e9ritants, non pas aux plus sympathiques, ou aux plus loyaux. Car c\u2019est la performance qu\u2019on r\u00e9compense, pas l\u2019amiti\u00e9. De tous les outils de gestion, la discipline dans le domaine de la r\u00e9compense est sans aucun doute le plus critique au succ\u00e8s de l\u2019entreprise, mais aussi le plus ardu.<\/p>\n
Si l\u2019on ne sait pas o\u00f9 l\u2019on va, disait Henry Kissinger, tous les chemins m\u00e8nent nulle part. Une des premi\u00e8res priorit\u00e9s est donc de d\u00e9cider o\u00f9 l\u2019on veut aller. Il y a ainsi un travail de r\u00e9flexion strat\u00e9gique important auquel tous doivent contribuer. Ce que peu de strat\u00e8ges de la banque r\u00e9alisent, c\u2019est qu\u2019il est rare que l\u2019on fasse des profits deux ans de suite de la m\u00eame fa\u00e7on. Car les march\u00e9s restent rarement immobiles. La difficult\u00e9 vient donc de la n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9inventer une nouvelle strat\u00e9gie chaque ann\u00e9e. C\u2019est sur cette base que l\u2019on fixe ses objectifs. Ceux-ci doivent \u00eatre ambitieux, et autant que possible, quantifi\u00e9s. Car il faut \u00e9viter la contestation quand il s\u2019agira de d\u00e9terminer qui a eut une bonne performance et qui ne l\u2019a pas et surtout, \u00e0 qui doivent aller les dinars de bonus. L\u2019ambition doit \u00eatre claire, et la cascade de sous objectifs atteindre les coins les plus recul\u00e9s de l\u2019institution, ou alors on n\u2019a rien fait.<\/p>\n
Un nouveau patron est toujours accueilli avec une dose d\u2019angoisse, bien souvent justifi\u00e9e. Beaucoup viennent avec leur \u00e9quipe, et, un clou chassant l\u2019autre, un changement au sommet est souvent suivi par un carnage dans l\u2019\u00e9quipe de direction. Cette approche est souvent injustifi\u00e9e. Tout changement produit une d\u00e9stabilisation de l\u2019organisation, laquelle d\u00e9stabilisation est couteuse en temps comme en argent. Par ailleurs on se doit de donner \u00e0 chacun sa chance, car rares sont les entreprises o\u00f9 l’on ne trouve rien de bon. Que de fois une \u00e9quipe d\u00e9motiv\u00e9e et peu performante ne s\u2019est-elle transform\u00e9e en une star de l\u2019organisation, parce qu\u2019on leur a donn\u00e9 respect et r\u00e9compense pour leur succ\u00e8s. L\u2019exp\u00e9rience montre que, pour autant qu\u2019on les place dans un bon environnement op\u00e9rationnel, 90 % des employ\u00e9s d\u2019une entreprise ont le potentiel d\u2019\u00eatre bons et 50% parmi ceux-ci, tr\u00e8s bons.<\/p>\n
Il n\u2019en reste pas moins que dans la vie de l\u2019entreprise, les s\u00e9parations sont parfois in\u00e9vitables. Que ce soit pour des raisons \u00e9conomiques, strat\u00e9giques ou de performance, il faut parfois faire face \u00e0 ces situations, jamais faciles, parfois douloureuses. Etonnamment, les gens comprennent souvent les raisons et acceptent leur sort, tristement mais avec philosophie. Ce qu\u2019ils ne pardonnent jamais et oublient rarement, c\u2019est la mani\u00e8re. Quand des employ\u00e9s perdent leur emploi, ils sont souvent confront\u00e9s \u00e0 des situations familiales et financi\u00e8res extr\u00eamement difficiles. Plus que jamais, on doit les traiter avec dignit\u00e9 et humanit\u00e9. Lehman Bros en 2008 est un exemple, malheureusement assez repr\u00e9sentatif, de ce qu\u2019il faut \u00e9viter. Les gens \u00e9taient appel\u00e9s un par un aux ressources humaines, et escort\u00e9s \u00e0 leur desk o\u00f9 ils avaient 15 minutes pour ramasser leurs effets personnels. Ils \u00e9taient ensuite conduits par deux agents de s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 la porte o\u00f9 ils se voyaient confisquer leur carte d\u2019acc\u00e8s et leur t\u00e9l\u00e9phone professionnel, puis pousser dans la rue. Pendant des semaines, la presse \u00e9tait pleine de photos de jeunes femmes en larmes dans la rue, d\u00e9sorient\u00e9es, une pauvre boite en carton dans les mains contenant photos des enfants et quelques souvenirs de la carri\u00e8re qui venait de s\u2019achever.<\/p>\n
La th\u00e9orie des vitres bris\u00e9es, rendue fameuse par l\u2019\u00e9crivain Malcom Gladwell, argumente que l\u2019environnement influe sur le comportement de l\u2019individu. Les enfants qui vivaient dans un quartier industriel de New York avaient l\u2019habitude de jeter des cailloux sur les vitres des entrep\u00f4ts pour s\u2019amuser. Ceux-ci n\u2019\u00e9taient jamais r\u00e9par\u00e9s. A quoi bon disait-on? Jusqu\u2019au jour o\u00f9 quelqu\u2019un d\u00e9cida que tout carreau bris\u00e9 serait imm\u00e9diatement remplac\u00e9. Graduellement, les bris de verre diminu\u00e8rent pour disparaitre enti\u00e8rement. Nulle part est ce principe plus vrai que dans une banque. Si l\u2019atmosph\u00e8re est au laisser-aller, tout le monde s\u2019y met. Les contr\u00f4les se rel\u00e2chent, les erreurs se multiplient, les cravates restent \u00e0 la maison et les clients trait\u00e9s par dessus la jambe. Il se fait que les affaires d\u2019argent s\u2019accommodent mal d\u2019une attitude dilettante, car les clients le sentent tout de suite. Un vieux banquier avait coutume de dire \u201cquand je vois un agent mal ras\u00e9 derri\u00e8re un comptoir, quand je vois des toilettes sales ou que j\u2019entends un t\u00e9l\u00e9phone sonner sans que personne ne prenne la peine d\u2019y r\u00e9pondre, je sais qu\u2019il y a des probl\u00e8mes dans le portefeuille de cr\u00e9dit\u201d.<\/p>\n
Mais la principale le\u00e7on d\u2019une longue carri\u00e8re, reste que l\u2019\u00eatre humain fondamentalement veut bien faire. C\u2019est un trait que partage l\u2019homme d\u2019o\u00f9 qu\u2019il vienne. La satisfaction de l\u2019employ\u00e9 et sa productivit\u00e9 sont \u00e0 leur summum quand il a le sentiment de connaitre le succ\u00e8s. Telle est la nature humaine. Il \u00e9choit au management de cr\u00e9er les conditions qui permette cela, car g\u00e9rer ne consiste pas \u00e0 tirer le maximum de ses gens, mais de les aider \u00e0 d\u00e9couvrir qu\u2019ils sont vraiment bons.\u00a0<\/p>\n