![\"\"](\"http:\/\/aujourdhui.ma\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/Entreprise-finance-corona.jpg\")
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L\u2019av\u00e8nement des crises surprises pose la question sur l\u2019approche \u00e0 retenir dor\u00e9navant pour la pr\u00e9paration des lois de Finances de l\u2019Etat. Les hypoth\u00e8ses qu\u2019on suppose rester plus ou moins stables pour l\u2019ann\u00e9e sont, en fait, incapables de le rester. Mais que fait-on alors?<\/p>\nIl existe une science de management dite \u00abLe Mouvement\u00bb dont les enseignements ont \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9s, avec succ\u00e8s, \u00e0 la gestion des entreprises. Cette science est d\u00e9riv\u00e9e de la \u00abTh\u00e9orie du chaos\u00bb. Cette derni\u00e8re ne signifie pas anarchie, mais plut\u00f4t un d\u00e9sordre apparent qui cache un ordre strict. Elle part du constat que le monde est devenu volatil, incertain, complexe et ambigu, monde dit \u00abVICA\u00bb. Un monde qui n\u2019est plus expliqu\u00e9 par les seules lois de la physique classique de la gravitation universelle de Newton ou de loi du mouvement des astres de Kepler ou du d\u00e9terminisme de Laplace. De plus en plus, le comportement du monde ob\u00e9it aux lois de la physique quantique, de la relativit\u00e9 d\u2019Einstein, l\u2019ind\u00e9terminisme d\u2019Heisenberg et les \u00abattracteurs \u00e9tranges\u00bb d\u2019Edward Norton Lorenz. Selon cette nouvelle r\u00e9alit\u00e9, une chose et son contraire peuvent exister en m\u00eame temps, et cette m\u00eame chose peut se trouver, en un m\u00eame moment, en des endroits diff\u00e9rents !
Cette science se rapproche du comportement des \u00absyst\u00e8mes en mouvement\u00bb. Dans ces syst\u00e8mes, tout changement, m\u00eame infinit\u00e9simal, des \u00e9l\u00e9ments qui les affectent peut provoquer, par \u00abeffet papillon\u00bb un changement majeur de sa structure.<\/p>\n
Si nous appliquons cette science au comportement du budget de l\u2019\u00c9tat en assimilant ce dernier \u00e0 un \u00absyst\u00e8me en mouvement\u00bb, nous devons (i) \u00e9largir, autant que possible, nos hypoth\u00e8se, \u00e9l\u00e9ments ou facteurs internes et externes qui peuvent agir sur ce syst\u00e8me, et (ii) mesurer les changements du syst\u00e8me du fait des petites variations des \u00e9l\u00e9ments qui peuvent se produire ici et l\u00e0 dans le monde.
S\u2019il est relativement ais\u00e9 d\u2019appr\u00e9cier les changements des variations majeures des hypoth\u00e8ses (par exemple impact des cours du p\u00e9trole sur la balance commerciale) o\u00f9 des transferts des Marocains du Monde, il n\u2019est pas ais\u00e9 pour les infimes changements qui peuvent se produire pendant des laps de temps tr\u00e8s r\u00e9duits et en plusieurs endroits.<\/p>\n
Il faut pour cela d\u00e9velopper un mod\u00e8le de pr\u00e9visions, du genre de celui des op\u00e9rateurs boursiers pour traquer l\u2019\u00e9volution des valeurs boursi\u00e8res, pour quantifier les variations, appr\u00e9cier l\u2019impact sur le syst\u00e8me et redessiner une nouvelle trajectoire du mouvement du syst\u00e8me (ici le budget).
Il va sans dire que la puissance ph\u00e9nom\u00e9nale de calcul offerte aujourd\u2019hui par les ordinateurs permet d\u2019enrichir le mod\u00e8le recherch\u00e9 par l\u2019ajout de param\u00e8tres de plus en plus diversifi\u00e9s de nature \u00e9conomique, sociale, financi\u00e8re, politique ou environnementale, y compris ceux dont la corr\u00e9lation, d\u00e9termin\u00e9e par les m\u00e9thodes statistiques \u00e9volu\u00e9es de \u00abr\u00e9gression\u00bb, peut para\u00eetre insignifiante, mais que l\u2019effet papillon peut en faire un important d\u00e9terminant du budget. Toute sorte de donn\u00e9es disponibles aujourd\u2019hui, et en grande quantit\u00e9, se pr\u00eate \u00e0 des traitements par les techniques du Big Data ou de l\u2019intelligence artificielle.<\/p>\n
Quid alors de la dur\u00e9e (optimale) de l\u2019exercice budg\u00e9taire, par les temps qui courent ? Une ann\u00e9e? C\u2019est beaucoup. Six mois? C\u2019est encore long! Trois (3) mois? Peut-\u00eatre, car, au moins, une dur\u00e9e de trois mois co\u00efncide bien avec une bonne pratique qui veut que les entreprises structur\u00e9es et cot\u00e9es en Bourse, donc plus transparentes et plus responsables vis-\u00e0-vis du public, pr\u00e9sentent leurs r\u00e9sultats trimestriels. La LOLF n\u2019a-t-elle pas rapproch\u00e9 la comptabilit\u00e9 budg\u00e9taire des recettes et des d\u00e9penses de l\u2019\u00c9tat de celle de l\u2019entreprise (Articles 31 et 69) quand elle institue la comptabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale, la fid\u00e9lit\u00e9 des comptes par rapport au patrimoine et la certification par la Cour des comptes d\u00e8s la cl\u00f4ture de l\u2019exercice? Oui, c\u2019est bien le cas comme l\u2019indiquent les articles 31 et 69 de la LOLF. Comme des LF trimestrielles seraient lourdes \u00e0 g\u00e9rer, il est donc propos\u00e9, pour un pilotage appropri\u00e9 de nos finances publiques, dans le cas d\u2019un budget annuel, de le revoir, par une LFR, chaque trimestre (trimestrialit\u00e9 de la r\u00e9vision). Il va sans dire qu\u2019une telle approche exige un l\u00e9ger r\u00e9am\u00e9nagement au niveau de certaines dispositions l\u00e9gislatives qui encadrent la pr\u00e9paration de la loi de Finances, son approbation par le Parlement, son ex\u00e9cution et son contr\u00f4le, sa r\u00e9vision et sa liquidation. L\u2019Article 4 de la LOLF ne limite pas le nombre de modifications de la LF au cours de l\u2019ann\u00e9e.
Cette approche (r\u00e9forme) ne va pas sans changement du mode op\u00e9ratoire du gouvernement. En effet la structure rigide, en silo, tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9e et peu d\u00e9centralis\u00e9e, ne permet pas une r\u00e9activit\u00e9 capable de transformer tout changement \u00e9conomique et financier, qui peut survenir en tout temps, en avantage pour notre pays.<\/p>\n
Alors que le Maroc, suite \u00e0 l\u2019appel de Sa Majest\u00e9, est sur le chemin de l\u2019\u00e9laboration d\u2019un nouveau mod\u00e8le de d\u00e9veloppement, l\u2019occasion est propice pour revoir le mode de gouvernance des affaires. Et ce mode ne peut \u00eatre que d\u00e9riv\u00e9 du \u00abMouvement\u00bb du grand penseur Aristote. Si le mouvement est, de plus en plus, pratiqu\u00e9, avec succ\u00e8s, de par le monde, notamment dans l\u2019univers des grandes entreprises, il l\u2019a aussi \u00e9t\u00e9 dans le Groupe OCP depuis 2013. La finalit\u00e9 du mouvement vise essentiellement la lib\u00e9ration de l\u2019\u00e9nergie collective du personnel de la structure qui l\u2019adopte. Si dans le cas d\u2019OCP, elle a permis de mobiliser l\u2019\u00e9nergie de ses 22.000 collaborateurs, pour le gouvernement c\u2019est l\u2019\u00e9nergie collective des 560.000 fonctionnaires qui est \u00e0 capter.<\/p>\n
Pour rapprocher le lecteur du mouvement, je prends donc le cas d\u2019OCP comme exemple vivant. Le PDG du Groupe M. Mostafa Terrab, apr\u00e8s avoir install\u00e9 l\u2019entreprise sur la voie de la rentabilit\u00e9 (1\u00e8re courbe), s\u2019est lanc\u00e9 dans la construction d\u2019un nouveau mod\u00e8le d\u2019entreprise capable de p\u00e9renniser les acquis, faire face \u00e0 la concurrence et aux d\u00e9fis futurs (2\u00e8me courbe). Il a donc d\u00e9cid\u00e9 d\u2019appliquer les principes du mouvement. En avril 2013, il a commenc\u00e9 par adresser une invitation \u00e0 l\u2019ensemble du personnel du Groupe pour lui faire part de leurs r\u00eaves et aspirations pour l\u2019entreprise, des obstacles et des limites et enfin des atouts du Groupe. Pour canaliser les contributions, trois th\u00e9matiques, ou streams (Position mondiale du Groupe, le Digital et Entreprise d\u2019apprenants) ont \u00e9t\u00e9 arr\u00eat\u00e9es. Apr\u00e8s un minutieux travail d\u2019analyse (SCAN) des r\u00e9ponses, un certain nombre de projets dits \u00abSituations\u00bb a \u00e9t\u00e9 retenu. Comme exemple de situations, on peut citer: la Diversification, l\u2019Innovation, la Digitalisation, la Culture mondiale Groupe, l\u2019Industrialisation, etc. Des \u00e9quipes de volontaires des diff\u00e9rentes disciplines et services s\u2019\u00e9taient constitu\u00e9es pour travailler sur ces situations (en dehors de leurs heures de travail normal et sans compensation) sous la supervision d\u2019un animateur qui intervient en cas de blocage. Il n\u2019y a pas de hi\u00e9rarchie dans l\u2019\u00e9quipe (\u00e9quipe sans chef) et les d\u00e9cisions sont prises par \u00abAdvice process\u00bb, i,e, par le pouvoir de raisonnement de tous les membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n
Le r\u00e9sultat du mouvement, qui a fait l\u2019objet de trois publications, a \u00e9t\u00e9 spectaculaire sur la r\u00e9organisation interne du Groupe, sur sa comp\u00e9titivit\u00e9 et sur son rayonnement \u00e0 l\u2019international. Ainsi, des structures de l\u2019organigramme ont carr\u00e9ment disparu, des niveaux hi\u00e9rarchiques simplifi\u00e9s et des structures fusionn\u00e9es. Une plus grande d\u2019autonomie d\u2019organisation et de gestion est confi\u00e9e aux niveaux d\u2019ex\u00e9cution. Des jeunes talents attir\u00e9s, des business units apparues pour saisir des opportunit\u00e9s nouvelles de croissance identifi\u00e9es par le mouvement (Fabrication de pompes industrielles, Maintenance, Digital Lab, \u00c9cole 1337, Fertiliseurs intelligents, \u00c9nergie propre, r\u00e9utilisation du phosphogypse, etc.), pour ce citer que cela.<\/p>\n
En fait, la gestion de la crise Covid-19 par notre pays ne s\u2019est-elle pas rapproch\u00e9e des m\u00e9thodes du Mouvement ?<\/strong><\/span><\/p>\nRegardons de plus pr\u00e8s. Il y a d\u00e9j\u00e0 la constitution d\u2019un comit\u00e9 de pilotage pr\u00e9sid\u00e9 par le chef de gouvernement, compos\u00e9 des minist\u00e8res de l\u2019int\u00e9rieur et de la sant\u00e9 ainsi que des services s\u00e9curit\u00e9 (Management Committee) qui a le r\u00f4le d\u2019animation et qui re\u00e7oit directement les instructions royales. Il y a un comit\u00e9 scientifique et technique. Il y a le Comit\u00e9 de veille \u00e9conomique, pr\u00e9sid\u00e9 par le ministre de l\u2019\u00e9conomie et des finances, qui inclut le GPBM et la CGEM, qui d\u00e9lib\u00e8re et d\u00e9cide de mesures avec entr\u00e9e en vigueur imm\u00e9diate. Il y a le Fonds Covid-19, cr\u00e9\u00e9 pour la circonstance. Il y a des dizaines de sous-comit\u00e9s qui se cr\u00e9ent pour r\u00e9gler les probl\u00e8mes particuliers, mais (important) qui se dissolvent apr\u00e8s le travail accompli. Exemple de l\u2019acheminement des aides aux familles dans les zones rurales tout en respectant le confinement social. Force est de constater que la composition de ces comit\u00e9s est transverse et ignore les divisions secteur public-secteur priv\u00e9-soci\u00e9t\u00e9 civile. Il y a le t\u00e9l\u00e9travail et le t\u00e9l\u00e9-enseignement qui vont s\u2019ancrer post-corona. Il y a la d\u00e9mat\u00e9rialisation irr\u00e9versible. Il y a la prise de conscience pour l\u2019urgence du Registre social unique. Il y a un changement dans l\u2019ordre des priorit\u00e9s nationales. Il y a un appel pour l\u2019\u00e9laboration de plans sectoriels de relance. On d\u00e9couvre, au passage, le potentiel de nos talents innovateurs et on identifie des nouveaux march\u00e9s pour notre industrie. On d\u00e9couvre que le public et le priv\u00e9 concourent aux m\u00eames objectifs. On se rend compte que des structures minist\u00e9rielles ont peu ou pas d\u2019impact sur la gestion de la crise et on d\u00e9couvre les forces, les faiblesses et limites de notre syst\u00e8me de gouvernance. C\u2019est \u00e7a le Mouvement et il ne s\u2019arr\u00eatera pas post-corona.
Voil\u00e0 une contribution inattendue et pr\u00e9cieuse de la crise du Corona aux travaux de la Commission sp\u00e9ciale sur le mod\u00e8le de d\u00e9veloppement (CSMD). Une contribution qui fait du Mouvement une constante, qui nous force \u00e0 repenser notre mod\u00e8le d\u2019affaires, notre mani\u00e8re de nous organiser, de travailler et de g\u00e9rer nos ressources financi\u00e8res.<\/p>\n
(*) Ing\u00e9nieur, T\u00e9l\u00e9coms-Paris, EMBA<\/strong><\/span><\/p>\nAuteur: ALM
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<\/a>Par Ahmed Toumi (*)<\/strong><\/span><\/p>\n