est doyen de SolBridge International School of Business \u00e0 Daejeon en Cor\u00e9e du Sud et membre de la Commission sp\u00e9ciale sur le mod\u00e8le de d\u00e9veloppement. Il a \u00e9t\u00e9 professeur en management \u00e0 l\u2019ESSEC o\u00f9 il avait cr\u00e9\u00e9 la Direction du Centre d\u2019Excellence en Entrepreneuriat. Il a \u00e9galement enseign\u00e9 \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Keio \u00e0 Tokyo \u00e0 la Graduate School of Management de l\u2019Universit\u00e9 de Putra Malaysia et \u00e0 Warton School de l\u2019Universit\u00e9 de Pennsylvanie.<\/span><\/p>\n\u00abLe management ne d\u00e9couvre pas la crise. Ce qui est nouveau pour le monde de l\u2019entreprise, c\u2019est que c\u2019est une rupture catastrophique\u00bb. L\u2019expert fait bien de rappeler la diff\u00e9rence avec les \u00e9v\u00e9nements catastrophiques qui restaient limit\u00e9s dans un \u00e9cosyst\u00e8me le temps d\u2019\u00eatre contenus. \u00abAujourd\u2019hui, le business s\u2019est arr\u00eat\u00e9 du jour au lendemain et il s\u2019agit d\u2019une crise syst\u00e9mique qui touche toute l\u2019\u00e9conomie\u00bb.<\/p>\n
Ceci dit cet \u00e9tat catastrophique g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 fait que l\u2019ensemble des parties prenantes comprend, ce qui permet des fermetures sans d\u00e9nonciation. Cela favorise aussi des \u00e9lans de solidarit\u00e9 et les r\u00e9seaux sociaux facilitent les connexions\u2026
Dr Bouchikhi invitera, sur cette base contextuelle, le manager \u00e0 d\u2019abord faire face \u00e0 l\u2019urgence et ensuite \u00e0 pr\u00e9parer l\u2019entreprise \u00e0 la prochaine catastrophe.
Pour conduire l\u2019entreprise en temps de crise, le leader est attendu dans la r\u00e9action. Le professeur en management le rappellera : \u00abLe leader n\u2019est pas celui qui n\u2019est pas inquiet mais c\u2019est celui qui s\u2019interdit de transmettre son stress \u00e0 ses \u00e9quipes. Il doit se projeter et calmer m\u00eame si int\u00e9rieurement il est tr\u00e8s inquiet\u00bb. C\u2019est de l\u2019empathie qu\u2019il est question ici et l\u2019expert international n\u2019omettra pas de le souligner m\u00eame si le contexte est tr\u00e8s difficile et que certains managers ont m\u00eame perdu le sommeil car ils n\u2019ont pas de quoi payer leurs collaborateurs\u2026<\/p>\n
Pour travailler dans un environnement volatil, le manager doit, en effet, faire preuve d\u2019empathie afin d\u2019atteindre les objectifs escompt\u00e9s. Il devra, \u00e9galement, avoir cette qualit\u00e9 de partage de l\u2019information. L\u2019intervenant citera l\u2019exemple de la Cor\u00e9e du Sud dont les habitants vivent bien cette crise car une transparence exceptionnelle y r\u00e8gne. \u00abIl faut aussi partager les bonnes nouvelles aussi triviales soient-elles car elles sont vecteurs d\u2019ondes positives et permettent aux individus de garder la foi\u00bb, poursuit l\u2019enseignant-chercheur. Sans transition, l\u2019humilit\u00e9 est un ingr\u00e9dient \u00e0 avoir chez un leader. Dr Bouchikhi fera r\u00e9f\u00e9rence au pr\u00e9sident de la Cor\u00e9e du Sud qui fait preuve d\u2019une sobri\u00e9t\u00e9 incroyable faisant pr\u00e9valoir l\u2019efficacit\u00e9 au lieu du faire-valoir. \u00abLes leaders ne doivent pas c\u00e9der \u00e0 la tentation de se mettre en sc\u00e8ne et se mettre au centre pour montrer leurs actions g\u00e9n\u00e9reuses ou h\u00e9ro\u00efques. La crise n\u2019est pas l\u00e0 pour servir l\u2019image du leader\u00bb, conseille le professeur. Ici, c\u2019est la notion de valeur et non de rationalit\u00e9 qui prime. \u00abIl y a des d\u00e9cisions certes \u00e0 prendre, mais en fin de journ\u00e9e ce sont les valeurs qui sont importantes et qui portent les leaders. La rationalit\u00e9 en temps de crise n\u2019a de r\u00e9el sens que dans les grandes d\u00e9cisions. Et plus il y a des incertitudes, plus les valeurs sont importantes\u00bb, poursuit Dr Bouchikhi.<\/p>\n
Enfin parmi les qualit\u00e9s que devrait avoir le leader en temps de crise, c\u2019est l\u2019espoir. \u00abUn groupe humain a besoin de se projeter dans un monde meilleur. Ce n\u2019est pas la priorit\u00e9 mais \u00e7a a tout son sens. Le comportement du leader est tr\u00e8s important car il est observ\u00e9 et va d\u00e9terminer le comportement des \u00e9quipes plus tard\u00bb, explique l\u2019expert international.<\/p>\n
La pr\u00e9paration de l\u2019entreprise \u00e0 la prochaine catastrophe renvoie aux r\u00e9serves financi\u00e8res et au plan de continuit\u00e9 de l\u2019entreprise. L\u2019enseignant fait bien de pr\u00e9ciser que \u00abdans le management public, s\u2019il existe des points pour g\u00e9rer les catastrophes, les entreprises n\u2019ont jamais pr\u00e9vu cet aspect\u00bb. Aujourd\u2019hui, le leader devra constituer une r\u00e9serve financi\u00e8re pour pouvoir continuer l\u2019activit\u00e9 pendant 6 mois voire un an sans chiffre d\u2019affaires. Les enjeux sont \u00e9normes car le manager devra convaincre les actionnaires. Au-del\u00e0, l\u2019aspect fiscal et juridique devra \u00eatre revu.
Le plan de continuit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 est aussi un nouvel \u00e9l\u00e9ment \u00e0 prendre en compte, d\u00e9sormais, chez le manager. \u00abSi aujourd\u2019hui, il a fallu 3 semaines dans l\u2019\u00e9cole que je dirige pour lancer l\u2019enseignement \u00e0 distance compte tenu de certaines contraintes techniques, la prochaine crise ne nous prendra pas de temps et \u00e7a s\u2019effectuera de mani\u00e8re instantan\u00e9e\u00bb, argumente Dr Bouchikhi qui a d\u00fb acqu\u00e9rir une bande passante plus puissante pour g\u00e9n\u00e9raliser l\u2019enseignement \u00e0 distance, en temps de crise sanitaire. L\u2019exemple parle de lui-m\u00eame car il s\u2019agit de prendre des d\u00e9cisions d\u2019investissement et ce en temps de crise. A l\u2019\u00e9chelon plan\u00e9taire, il s\u2019agira de retenir les le\u00e7ons de la crise pour pr\u00e9voir des plans de catastrophe.
D\u2019embl\u00e9e, le visionnaire recommande le management bienveillant. Le paradigme marginal a \u00e9t\u00e9 stimul\u00e9 par le Covid-19. C\u2019est bien ainsi que le professeur le d\u00e9crira car m\u00eame si le concept existe depuis d\u00e9j\u00e0 deux d\u00e9cennies, il n\u2019est pas encore pris au s\u00e9rieux.
Le manager devra en tenir compte. Il devra aussi faire preuve de caract\u00e8re et c\u2019est ce qui fera la diff\u00e9rence entre les leaders. \u00abDans les grandes entreprises, les grandes pointures devraient \u00eatre mises \u00e0 l\u2019\u00e9preuve avant de leur confier des postes de responsabilit\u00e9\u00bb, conclut l\u2019expert international qui fait r\u00e9f\u00e9rence aux aptitudes militaires\u2026 Tout est dit. Le monde change. Le management aussi.<\/p>\n
Auteur: Dounia Essabban
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