![\"Pilotage](\"http:\/\/aujourdhui.ma\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/Le-Balanced-Scorecard-plus-qu\u2019indispensable-en-temps-de-Covid-19.jpg\")
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Dans un monde de plus en plus impr\u00e9visible, les managers doivent de plus en plus se doter de syst\u00e8me de pilotage fiable et pr\u00e9cis en donn\u00e9es. Le Balanced Scorecard qui repose sur la confection d\u2019un syst\u00e8me de management complet est fortement recommand\u00e9. La r\u00e9cession \u00e9conomique due \u00e0 la pand\u00e9mie rappelle les enjeux de rationalisation, de performance et de rentabilit\u00e9. Les d\u00e9tails.<\/strong><\/span><\/p>\n Il ne date pas d\u2019hier mais les PME n\u2019ont pas le r\u00e9flexe de construire un Balanced Scorecard d\u2019une mani\u00e8re syst\u00e9matique pour d\u00e9ployer la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise. Et pourtant depuis 1992, les rois du marketing, Robert S. Kaplan et David P. Norton, l\u2019ont con\u00e7u \u00e0 cette fin. Il s\u2019agit d\u2019un tableau de bord strat\u00e9gique qui vise \u00e0 tenir compte de toutes les donn\u00e9es li\u00e9es \u00e0 la performance de l\u2019entreprise. De simples mesures financi\u00e8res ne suffisant plus \u00e0 orienter l\u2019entreprise dans la bonne voie aujourd\u2019hui. La pand\u00e9mie en est un rappel. Le tableau de bord prospectif permet de valoriser plusieurs \u00e9l\u00e9ments. Traduire d\u00e9j\u00e0 les objectifs strat\u00e9giques en objectifs op\u00e9rationnels, prioriser les projets de d\u00e9veloppement et les actions marketing, mesurer et suivre la trajectoire de l\u2019entreprise vers l\u2019atteinte ou non des objectifs d\u00e9finis en repr\u00e9sentent les premiers. D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, ce syst\u00e8me de management vise \u00e0 mettre en coh\u00e9rence le travail de chaque collaborateur avec les objectifs op\u00e9rationnels. Faciliter la communication de la strat\u00e9gie et sa d\u00e9clinaison\/traduction pour tous les services repr\u00e9sente \u00e9galement un axe tr\u00e8s important et le BSC lui r\u00e9serve une place particuli\u00e8re. Bref, cet outil permet au manager de mieux formuler et mettre en \u0153uvre la strat\u00e9gie. Suite \u00e0 cela, il devient facile de fixer des objectifs strat\u00e9giques. A ce stade, le responsable de cette mission construira la fameuse carte strat\u00e9gique (Strategy map). L\u2019exercice consiste \u00e0 associer les objectifs ensemble dans une relation de type \u00abcause \u00e0 effet\u00bb. Ces objectifs sont \u00e9labor\u00e9s dans un cadre d\u00e9fini par les objectifs strat\u00e9giques. Dans notre exemple, l\u2019objectif strat\u00e9gique pourrait \u00eatre : devenir l\u2019expert incontournable dans notre domaine d\u2019activit\u00e9. L\u2019\u00e9tape suivante consiste \u00e0 choisir des indicateurs pertinents pour chaque objectif puis fixer la valeur cible, c\u2019est-\u00e0-dire le niveau de performance souhait\u00e9. Vient ensuite la partie op\u00e9rationnelle. Il s\u2019agit des actions et projets \u00e0 mener pour atteindre les objectifs. A ce stade plusieurs plans d\u2019action op\u00e9rationnels sont possibles. Il s\u2019agit de choisir le plus performant et le plus p\u00e9renne. Apprendre \u00e0 faire un BSC (ou tableau de bord prospectif)<\/strong><\/span><\/p>\n Le livre de Robert S Kaplan et David P Norton intitul\u00e9 \u00ab tableau de bord prospectif \u00bb est \u00e9dit\u00e9 en 2003 dans les \u00e9ditions des Organisations permet d\u2019accompagner tous les cadres qui souhaitent passer par la d\u00e9marche pour assoir la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise. Cet ouvrage incontournable ne date pas d\u2019hier certes mais les PME tardent \u00e0 avoir certains r\u00e9flexes pour gagner en visibilit\u00e9 pour prendre les d\u00e9cisions. Le rappel en vaut donc la chandelle !
Le BSC qui est donc un v\u00e9ritable syst\u00e8me de management int\u00e9gr\u00e9 de la strat\u00e9gie s\u2019articule autour de 4 angles, le premier est un zoom vers le client, le second renvoie aux finances, le troisi\u00e8me traite des processus internes de l\u2019entreprise et enfin le dernier et qui n\u2019est pas des moindres identifie les besoins et apprentissage pour un d\u00e9veloppement stable et p\u00e9renne. L\u2019exercice n\u2019est pas simple. Le top management devra s\u2019y consacrer de mani\u00e8re minutieuse pour d\u00e9ployer la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.
Selon les ma\u00eetres du marketing, l\u2019int\u00e9r\u00eat de cet outil est multiple.<\/p>\n
Concr\u00e8tement pour b\u00e2tir un tableau de bord prospectif, un encha\u00eenement d\u2019\u00e9tapes devra \u00eatre respect\u00e9. La m\u00e9thode est simple. Il s\u2019agit tout d\u2019abord de d\u00e9finir la strat\u00e9gie. La premi\u00e8re phase n\u2019est pas propre au BSC.
Le manager devra se poser des questions presque existentielles li\u00e9es \u00e0 l\u2019entreprise : comme \u00abo\u00f9 voulez-vous aller?\u00bb ; \u00abque voulez-vous devenir?\u00bb ; \u00abfixez un cap en fonction de vos propres aspirations\u00bb.
Cette \u00e9tape consiste \u00e0 mener un diagnostic strat\u00e9gique pour la mise en \u0153uvre de l\u2019outil incontournable d\u2019analyse des forces, des faiblesses, opportunit\u00e9s et menaces.<\/p>\n
Le manager pourra r\u00e9aliser le tableau de bord prospectif de synth\u00e8se. Il pourra reprendre tous les \u00e9l\u00e9ments et les placer sur une feuille Excel ou Word.<\/p>\n\n
Les deux auteurs y expliquent en effet que \u00ab Le tableau de bord prospectif (TBP) \u00bb est un syst\u00e8me de mesure de la performance \u00e9quilibr\u00e9 : entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court terme et long terme ; entre indicateurs interm\u00e9diaires et mesures des r\u00e9sultats. Ces indicateurs sont r\u00e9partis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel) et sont reli\u00e9s entre eux par des relations de cause \u00e0 effet qui dessinent la strat\u00e9gie. L\u2019exercice vise \u00e0 articuler les initiatives des salari\u00e9s, des d\u00e9partements et de l\u2019entreprise et, par des simulations dynamiques, d\u2019identifier de nouveaux processus pour r\u00e9pondre aux attentes des clients et des actionnaires.
David Norton est ing\u00e9nieur et consultant et pr\u00e9side la soci\u00e9t\u00e9 Balanced Scorecard Collaborative\/ Palladium.
Robert Kaplan est professeur \u00e0 la prestigieuse Harvard Business School. Il effectue ses recherches dans le domaine de la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s.<\/p>\n<\/div>\n