L’expression évaluation annuelle est un terme qui fait frémir plusieurs employés tout autant qu’il rebute certains gestionnaires. Ne vaut-il pas mieux faire les ajustements nécessaires lorsque certaines situations se présentent? C’est ce que prétendent plusieurs spécialistes des ressources humaines qui se rangent derrière l’argument voulant qu’un supérieur qui ne procède à l’évaluation de ses employés qu’une fois par an, ne ferait pas son travail. En effet, il serait, selon leurs dires, inconcevable de déclarer à un subalterne qu’il est sur la mauvaise voie, alors qu’il ne peut lui-même l’évaluer au fur et à mesure pour lui permettre de reprendre le droit chemin.
Une pratique archaïque?
De plus, l’évaluation annuelle serait devenue archaïque puisque la tendance est à la gestion continue du rendement et par conséquent, à la prise en charge d’évaluations périodiques. Son archaïsme serait d’autant plus flagrant par rapport au fait que les salariés œuvrent au sein d’une même entreprise beaucoup moins longtemps qu’avant. Alors que la majorité de ceux-ci demeuraient avec le même employeur toute leur vie, il y a 20 ans, la plupart n’y demeurent que trois à cinq ans, aujourd’hui, d’où la nécessité d’évaluations périodiques plus fréquentes.
Des cadres mal formés
Une majorité de cadres intermédiaires qui effectuent des évaluations à leur subalternes, n’ont ni la formation ni les outils pour accomplir cette tâche. Ils pensent que c’est un moyen de récompenser les bons employés, et un moyen de punir les moins performants, alors que l’objectif est d’encourager chacun à s’améliorer. En conséquence, l’évaluation annuelle provoque souvent davantage de frustration que de motivation. En outre, la gestion de la performance des employés exige des outils que nombre de cadres n’ont pas, surtout dans les entreprises au sein desquelles, il n’y a pas de service de ressources humaines. Les cadres qui évaluent les employés n’ont ni le soutien ni les compétences pour le faire.
Inéquitable pour les employés ayant cumulé le plus d’ancienneté
En raison des échelons et des différences salariales, l’évaluation annuelle peut créer certaines iniquités. D’une part, cela peut vouloir dire que pour une performance satisfaisante, un employé plus jeune pourra recevoir une augmentation de salaire de 3 ou 4 %, alors que pour la même efficacité, son collègue plus expérimenté ne touchera que 1 %, voire aucune hausse, si ce dernier est au maximum de l’échelon pour son poste. Le système de rémunération au mérite perd donc son attrait auprès des employés plus expérimentés. D’autre part, la rémunération en fonction des compétences devrait être basée sur l’acquisition et la maîtrise individuelle de compétences. Ceci implique que si vous suivez une formation, votre salaire de base devrait augmenter, que votre rendement s’améliore ou non. Ce système d’évaluation, fort populaire au sein de certaines entreprises, fait en sorte qu’un employé moins expérimenté, entrant au sein de l’entreprise pourrait avoir un salaire supérieur à celui qui occupe le même poste depuis plusieurs années dans la même entreprise, en raison du fait qu’il possède un diplôme supérieur à son collègue qui pourrait être beaucoup plus efficient en raison de son expérience.
La Loi sur l’équité salariale pourrait constituer une fausse solution
La rémunération par compétences ne cadrerait pas non plus, avec la nouvelle loi de l’équité salariale puisque les deux méthodes n’évaluent pas les mêmes critères. La rémunération par compétences est basée sur l’individu lui-même, alors que la Loi sur l’équité évalue des postes, et non des personnes. Un système de prime au rendement, pourrait alors s’avérer un compromis acceptable.
